清闲智能押注带电工学椅切入办公场景

清闲智能押注带电工学椅切入办公场景 颜乐认为AI时代的刚需在于工作场景而非消费生活，创业者应将核心资源押注于别人看不起但高频刚需的红海赛道。 节目围绕清闲智能创始人颜乐的创业经历展开。颜乐复盘了放弃滑雪装备与智能戒指、最终切入人体工学椅赛道的底层思考，指出智能产品的核心在于“推理与决策”而非单纯的嵌入式自动化，并提出工作场景才是 AI 时代最大红利的反常识判断。面对供应链抄袭与低价内卷，清闲智能坚持市场倒推型的有效研发，拒绝“表演式研发”与浮躁心态，通过将 2C 营销押注于办公场景实现了逆势突围。同时，颜乐分享了鼓励团队真话“掀桌子”的管理哲学，并深刻诠释了直面恐惧、勇敢踏出创业第一步的信念。 清闲智能创始人颜乐分享跨界做椅子的初衷，指出真正的智能需要具备推理与决策过程，而非简单的预设程序与自动化执行。 (0:00) 创业筹备期曾评估滑雪装备、智能戒指与人体工学椅三个赛道，因看好 AI 时代程序员、设计师等创作者群体的久坐刚需，最终锁定人体工学椅。 (5:00) 颠覆传统调研逻辑，清闲智能瞄准工作场景的高频刚需，以 2C 品牌影响力反哺并切入 2B 办公市场，在 2023 年消费硬件融资寒冬中逆势突围。 (9:52) 面对供应链的像素级抄袭与价格内卷，颜乐强调企业核心门槛在于人才密度、资本效率以及综合战术把控，拒绝“表演式研发”并坚持市场倒推的技术路径。 (19:28) 在早期关键决策中，颜乐反常规押注办公场景而非家用书房，并在管理上主动鼓励团队“掀桌子”讲真话，保持战略克制与脚踏实地的执行。 (46:39)

清闲智能创始人颜乐认为，硬件创业应避开资本包装的虚假概念，通过第一性原理发掘被传统巨头忽视的真实高频痛点，并以市场倒推研发与反直觉的场景定位在成熟红海中构建竞争壁垒。 重构产品定义与赛道选择逻辑 (0:00) 颜乐指出，传统硬件常陷入“APP联控、万物互联”等为融资讲述的概念误区。他将智能严格界定为具备数据推理与自主决策能力，而非单片机执行预设指令的简单自动化。清闲智能的人体工学椅选择内置电池而非插电方案，既保持了底盘自由移动的物理属性，又为加入传感器与电机提供了硬件载体。 在创立清闲智能前的一年休假中，颜乐复盘了多个方向：滑雪装备因国内面料供应链无法突破顶级性能壁垒（如GORE-TEX核心参数）而被放弃；智能戒指则受限于终局必须走向医学级疾病预测的高门槛，且需直面科技巨头竞争。结合自身腰椎间盘突出的经历，以及生成式AI普及后程序员、设计师等高频久坐创作者（Creators）激增的现状，他最终将切入点锁定在机械结构密集、能结合带电硬件但不过度依赖大模型落地的人体工学椅赛道。 反直觉场景切入与破局2B路径 (9:52) 传统市场数据普遍显示人体工学椅缺乏增长空间，海外大牌数十年未迭代SKU，且普遍以传统家具和2B大宗采购思维运作。颜乐则提出逆向观察：该产品对应每周5天、每天8小时的刚需使用时长，且家庭书房与办公室的双重场景使实际人均潜在保有量达到2台。 在具体的商业落地上，清闲智能做出了关键的“单向门”抉择：避开多数厂商扎堆的家用书房，转而通过2C线上营销打入办公室场景。颜乐观察到，即便面临人设阻力，仍有1%到2%的程序员会自费购买椅子搬入公司。他认为做2B的本质是先做2C，只有在C端建立品牌认知与产品溢价，才能掌握对企业采购的定价主动权。 市场倒推研发与供应链防御 (19:28) 颜乐反对学术界顺流而下的研发模式（学术→技术→工程→产品→市场），批评脱离实际的“表演式研发”。清闲智能采用从市场和真实用户痛点倒推技术落地的路径，在资源受限的创业初期，集中精力攻关核心痛点，避免资金浪费在漫无目的的自由学术研究上。 面对国内代工厂与竞品拆解、抹掉Logo模仿外观的低价内卷现象，颜乐认为底层技术被颠覆时品牌会相对失效，但在技术平权阶段则拼综合竞争力。清闲智能的核心门槛在于人才密度、战略把控与资本效率；面对竞品的低价策略，公司可通过出海拓展全球市场或坚守利润率来确保长期生存。 组织求真机制与创业心力 (48:52) 在内部治理中，颜乐极力避免“一言堂”，主动寻找具有“刺头”属性的合伙人，并鼓励团队在会议上“掀桌子”。他表示即使十次掀桌中有九次只是情绪化表达，他也愿意包容，以确保团队能有一次指出关键真理的机会，防止决策层与一线现实脱节。 身处深圳粤海街道的硬件创业环境，颜乐选择过滤外界关于“伟大公司”的浮躁叙事，将商业竞争视为看清行为而非言论的博弈过程。他将每年积累的资源全部重新压上作为创业筹码，主张以直面看得见的恐惧来对抗不确定性。 该对话展现了以C端品牌倒逼B端办公场景的差异化打法，但面对国内供应链迅速跟进的低价外观抄袭与性能模仿，清闲智能能否在技术尚未形成范式性颠覆的窗口期内持续维持品牌溢价与组织效率，仍是长期竞争中的核心考验。

[2:52] 颜乐: 被预设的一个程序，产品经理想了一个 feature，然后嵌入式把它写进一个板子里去执行，这本质是一种自动化行为，它不叫智能。没有被推理过的东西、没有下过决策的东西，本质上都不叫智能。 [19:28] 颜乐: 当技术处于平权状态下，大家就拼品牌；但技术不平权的时候，品牌相对无效化。这很显然，从汽车行业就可以看到，如果底层技术被范式性颠覆，几百年甚至上千年的品牌也守不住。 [36:51] 颜乐: 真正产生结果的是那一轮投票。在那个时刻，狼队友一定会包庇自己的狼队友把人投出去。你不要听他说什么，你要看他做什么。 [46:39] 颜乐: 如果你说你要去到万亿或者千亿，你首先要做的事情不是百分百每年增长，而是百分百地把你现在的筹码挥赢进去，才有可能达到所谓的杠杆撬动。 [48:52] 颜乐: 我非常鼓励找有一些这种属性的合伙人，他们可能在不同领域都是那种喜欢掀桌子的人。也许今天我们坐在桌子前面十次有九次他们掀桌子真的只是情绪，但我都会为了那一次他们可能真的掀对了，去 buy in 他们那九次的情绪。 [50:50] 颜乐: 我觉得勇敢是一个非常非常珍贵的品质。以创业来说，最多人常聊的就是创业经常要经历黎明前的黑暗。勇敢的心，它和孤独也对应，它和信念也对应。人生 maybe 就是一个游戏，面对看得见的恐惧，远远比你躲在后面去思考它会发生什么来的重要的多。所以不如勇敢一点，就踏出那一步，其实可能没那么可怕。

[0:00] 那么接下来这位嘉宾是我们颜值担当也是我们今天的非常重量级的朋友是清闲智能的创始人颜乐欢迎大家好能跟我们介绍一下清闲智能吗清闲大概是国家三年十月份创立的公司到现在大概不到三年时间吧两年多然后我们目前推出的产品是智能的人提供学义当然我们接下来想做的事情可能比这个要稍微大一点然后但是话不提前说吧就目前大家就认知里面我们是一把坐椅子的公司我们大概现在是市面上可能卖的最好的一款人体工学椅而且是卖全球我们在美国的硅谷包括中国的科技大厂相对来说都比较传的比较大也有幸啊就是中国的一些大佬非常喜欢包括这个张一鸣包括理想老罗包括大疆的王涛可能都是我们的用户你看我们认识的时候你是做带电的产品的一般来说做和带电的人他一般还会继续以带电为主他的方向就是希望更带电你为什么是反向做的首先我们的椅子也带电我觉得这个是有一定的偏差性我觉得从宏观第一性原理来聊本质从不带电到带电它多了什么多了各种各样的电机传感器对吧它有了智能的可能同时一定程度上它通过电机它可以做到一些自动核心是从全部要手条变成可以自动当然自动有很多档就是一个按钮式的自动和语音的自动还有就是甚至是未来自己想怎么动它可以怎么动所以它分几种所以是不是插电这是个形态问题比如说如果今天是一个白电它放那它插电它就不影响人了但基于椅子这样的东西它需要有自己在底盘上移动的自由那么你插这一根线它就相对来说违反了用户的使用习惯所以我们的解决方案是用电池这本质是带电但基于你要处理的应该场景和用户的然后你可以考虑补查点很多有你这样背景的人他想做的是一个马上就得有个APP要物联网要万物互联的甚至是构建一个生态的一个新入口但因为大家的故事都是偏向于这样的最好在AI时代是AI native采集的但我们起码从第一代产品它是更克制的你是怎么思考这个产品的因为我也坐过很多椅子也有厂商给我系过椅子我还装APP我还要连网连半天最后是个电扇等等就各种情况都出现过其实是这样的你刚刚在引导我说其实你看你自己把答案说出来你有一个词很有意思叫故事对吧之所以是故事它就不是事实当然这只是开玩笑的说法所以你可以去回想一下其实装APP这个事有些是非常有用的但有些其实是一些相对为民谱尤其是和人需要及时反馈的我们举个例子厨房电器他们就那个时候小米生态链开始出来以后基本所有东西万物不联就如你所说然后都有个APP然后当时大家就提前把智能这个概念打出来了但我们现在其实当有了大模型有了推算法以后我们对智能可能有了一个重新的定义比如说你没有被推理过的东西没有下过决策的东西它其实本质上都不叫智能它最多叫自动化对吧被预设的一个程序产品经理想了一个feature然后嵌入是把它写进一个板子里然后稍执行对吧通过一个按键去执行这本质是一种自动化行为但它不叫智能我那个时期大概在2023年我创业的时候2023年有个很重要的节点23月份的时候Ted GDP出来大家真正意义上感觉到了大模型开始有了一些人的感受它变得有真智能你在用一段时间以后那个时候大家也都知道就是你跟他聊天可以但是你真正让他去到消费级可能还差很长的距离那时候最多人说的话就是它很难到专业领域的80分以上但是所有人的工作的起点都是80分以上所以那个时候还不OK其实我的团队本质是做扫机机器人无人机主身所以其实那个时候最合适的其实是做巨神我们说战略分想做可做和能做那我那个时期就是我想可以想很大但我本质上能切入的可以做的然后现场现实情况下在那个节点可以上大概在这个范围内比如说有大量的机械结构带电不涉及到大量的模型这是这些共同范围然后再加上这个有需求做一定的市场调研没想那么多和未来有机会接轨那我们就做了大概是个这样的情况因为23年其实是几个 [5:00] 一个从AI叙述生成是AI的大模型的一个很核心的起点它也是疫情后重新开始的那一年它也是传统经济和互联网经济等待复苏的那一年所以在那个时间节点上其实有的推理我们发现今天觉得是很合理但其实在那个时候你看不清楚到底ChatGPT能怎么样其实那时候的质疑比现在多的多的多的多以及说那时候你是有几条路可以选还是说你就是想坐一把椅子还是说这是你的一个过渡阶段我懂你意思首先在当下我其实是离开公司上一份工作大概一年时间就在GAP的期间一年时间边玩然后边旅行然后边在看项目所以在那个过程中大概有三个选择了一个是滑雪是因为我在那个过程中我自己去玩了我就发现有需求然后也是个趋势然后我觉得这可以做但我后面选择了放弃再有就是智能的戒指就是现在其实比较火的一个中间对我也放弃了然后最后是椅子我可以讲前两个放弃的理由做滑雪其实我觉得是一个好的赛道首先它是一个趋势上升的项目第二这玩意的客单价非常高滑雪一套装备比如说Burton大概你买下来大概两万还不包含上课不包含其他东西这是一个非常高的价格然后你熟知中国供应链或者做服装生意的你回头去看这个事你就知道这玩意儿中间空间很大但是如果你要真正意义上沉下心来说你真的要去做它的话我自己觉得就是面料很重要比如说滑雪有一个顶级面料叫GOTEX它是掌握在国外人手上的那我当时是拿着GOTEX然后的参数表然后自己写了一些参数表然后一些我认为比较另外的场景里面需要的参数表我就找了一些国内的面料厂商当时他们给我的回复是我可以做到手感一样然后我就觉得这事挺绝望的然后我就放弃了滑雪这个赛道因为如果你只是做fashion的话就是做好看那么其实大概率其实你就算你是靠某种方式踩中的趋势你就上去了但因为没有核心的技术成绩你很难下来做滑雪其实是一种体育赛道那我其实当时去借家我觉得中国做的比较好的比如说凯乐史就我觉得凯乐史老板聊的有一句话我非常白颖他说做体育赛道你一定要做的事情是提高运动员成绩这是唯一标准所以滑雪其实你要做专业其实要做这个事比如说面料对吧比如说这个气线能让滑得更稳少摔这些东西其实本质上来说跟面料有关系然后我觉得如果我能做这个我就可以我可以去进滑雪赛道然后借账其实是一个其实很多人在订的赛道当时可能大家还没做出来我在那个节点做其实也差不多甚至我当时还做了一些这个marketing的方案或者产品的feature就我当时在说我说为什么人要一个戒指因为已经有小米手环和苹果手表的情况下为什么人还需要一个戒指你去跟这个相对的技术去聊你会发现OK它有应该成立性第一它always on的可能性比高因为戒指不常呆但是手表啊或者手环都会摘第二个点是在于它离人的神经末端更近所以理论上它采集数据会更准这两个但是不可避免是回到C端大家的应用场景是类似的所以会导致这个东西好像没有那么大空间去跟这些巨头去竞争那么有了一些新的思路当时我说我们可以做一些除了运动或者体重体重管理以外的东西比如说一些社交场景我当时跟他们开玩笑说我说如果这玩意儿可以去测酒精浓度的话我们可以搞一个这个检测酒精含量然后变色我说我们去小红书腿然后南方人喝酒其实一般女生不太希望男生去喝但是又知道这个不喝酒不快乐所以说这个他的场景就是说你把戒指买了如果变色了大家就不要劝酒北方人这个典型的大家采箱子喝这也不服谁那谁来买这个单呢谁变色了你也别嘴硬你就给我买了就有些这样的场景包括熬夜我觉得这个场景不错所以当日这些东西都想明白我觉得可以有但是为什么后面没做是因为你往终局来想想就我那个点已经是35岁左右我要去创一份夜其实是需要思考说我到底要做多久至少它不能只是个生意所以然后你去想的话你会发现其实不管是戒指还是手表包括现在的Woop就我觉得这一系列的设备它的中局其实本质上是最高级的我仍然是预测疾病它是一个很严谨的医学学科范畴的东西我觉得它需要一定的使命感和专业性那回到椅子大家都对外听过的故事就是我自己摇图因为你知道吗深圳做硬件很卷我每天大概工作是 [10:00] 在上一份工作然后我确实有有块窑图这本来是出自于我自己的一个需求但是我发现其实for一个新的AI时代来临这个时代会站在台前的这群人很标准的creator然后他里面包含比如说工程师设计师coding对吧然后包括像你们这样的自媒体人他都可能是长时间久做的那我觉得这是一个不错的需求然后我们就说学了一字但是你说回过头来三年往后看他这个故事肯定是越来越大的它从最初我们只是解决做的问题它就会回到工作场景我像伯伯你也发现其实AI时代来临大家在一开始会觉得它优先影响是所有人的生活这是一种惯性因为上一代的互联网的发展其实起来的大部分都是围绕人的生活来展开的它就有非常多的巨头比如说像外卖像各种各样的APP对吧把人的生活包围了那其实AI这波进步以后大家会发现其实从技术为度这事不难但难的是谁也不愿意开放自己成为未来的某个人的其中的一个APP但是工作这件事不一样对吧我刚刚问你我说你在哪你公司是哪个软件上面你是丁丁对吧我是飞叔其实基本上中国就这样那你看所以如果当他俩愿意发生变革的时候基本上全中国的所有的生产理工具都在发生变化很明显今年三月份这个OpenCloud一出来就大家就跟病毒似的在转化我觉得这个正好你也可以说是运气但我现在更想说的是它有点像现在这个大模型进化的逻辑叫做上下文太复杂以至于导致就是他无法被抽取来述说但是他是一种其实理论上推导过的但是是一种直觉呈现出来的感觉是一种直觉那也可以是一种运气好就我们正好才到了工作这个赛道我们公司的sloven叫做Create for Creators然后正好这几年又是creator大活的这几年回过头来最后你感觉讲不清楚的东西就要选一选你可以叫运气好最后选了一个赛道你看最近的这个五到六年的我们说创业其实分两两类我们从一个角度一个就是它就是红海赛道你不需要证明需求嗯但是它基于中国供应链它就是很卷它可以做到所有人都不赚钱为止另外一种呢就是所谓发现新南海啊但是呢极有可能坐着坐着就发现这个是走不通的啊那两波都有很多创业者那其实站在今天这个时点我们再来看清闲他仿佛在这两片海里游走吧对因为是动态的对他很动态他好像不像就是说一个传统制造业就是你的定位我觉得有点妙的还是有点东西在里面就是说起码从我的直觉来说我不会给你线性就归拢到家屈里面去然后呢但对于可能一个说要改变世界的人他又觉得你不是我的竞争对手但是我觉得你的目标也不是卖一把单纯卖一把椅子我是这么看这个点这三毛是一种就是你是创业公司他必经的一个过程就是你看创业公司想赢就我们说人要赢的话他有几个逻辑对吧你要不就钱比别人多要不你技术比人牛逼产品做比别人好要不你渠道是无强大但创业公司基本上啥都没有就包括技术包括钱都是没有所以理论上一家创业公司要赢的方式当然赢风赢的好和活下去这种那你大概率是得找别人瞧不上的但是本身市场就很大这个赛道很少因为这么多年了大家都聪明人你一定不要觉得你是这个世界上最聪明的人他大概率是有需求但是被证实好像走不通我觉得椅子在我妈三年提出说我们要做的时候他大概率得到的情况是这个比如说所有人在做经营行业的时候他们大概率会做的事情比如市场调研这些标准动作任何家创业公司都会做但是当你回到底层来看他这些数据证明的都是已经被发生的事然后结论一般都是不能做我举个例子我们当时进的时候以这个赛道已经连续比如说头部连续三十二三十年没有迭代SKU了那这个时候你正向来做结论叫做没有迭代SKU的世界头部也没有被人挑战那么说明没有更多需求再有就是他本身的生意体量其实一直是一个不高又不低的地方海外头部品牌他们全是用做家具的思维来做这个事然后又是2B的生意他踩到了所有消费品的雷区做2B然后没那么fashion的需求你去做它它就很容易被证实你不应该做它 [15:00] 但是你反过来其实你会发现比如说你从更底层的思考来说第一其实我们说一个好的商品它都有一些特点比如说使用频率和使用市场对吧这是可以被真实的就如果你任何一个不管软件还是硬件产品你的使用市场很高使用频率很高那理论上它就值得好好做我可以举个反向例子比如中国其实十几年前厨房电器是可以跟生活电器七头冰进的但你看今天这个厨房电器在中国基本上叫回两天原因也很简单大家不做法或者做的很少了谁点外卖它是个趋势性问题它是个被证实那你回到工作其实我们会发现我们就说一个礼拜工作五天然后八个小时这是一个固定时间它已经很高了但人生的占比就已经很高了同时这个趋势还在往上走你今天说做睡眠还是做工作你从这个来看你做工作可能更划算因为第一把小事是个底线所以它是个值得做的东西人均保有量它大概是二而不是一因为你办公室一定有一套然后你家里基本上书房也都会有一套它大概是这个逻辑所以他从这些底色来看好像又很值得做他就是个矛盾体那一定有不可逾越的一些东西挡住了大家还有就是做B的生意他是很强依赖关系或者销售网络的那你在没有的情况下你怎么做这个事但你回到更底层去做B的本质是做C就你只有在C端品牌打起来了以后你才有可能进入到B端视野并且你有一定的话语权所以你得在C端有了品牌大家对它的供应价值有了一些定义以后你才真正意义上进到B第一进入人家视野对吧第二这个你有一定的一家权对人家会为你的设计去买单所以这些东西要都要被一一的打破它和原先大家对判断这件事情能不能做的方式就同样的信息大家的判断方式是有一些区别的包括能不能把椅子卖进办公室让个人去买这也是一个很方常识的东西这些都是比如说一把椅子理论上是公司的老板采买但是如果说我要把椅子让一个员工自己买来放到办公室你需要做哪些事情我经常跟他们举例子我说我其实我以前在上架公司或者我去见科技公司的时候我发现或多或少都有研发和程序员比如说一个办公室里面100个人有那么一两把是他们自己搬到办公室去的然后他们说那不管是从定性还是定量来说这个数据量都代表这事不应该做对吧1百分之二或者一但是你反过来再加一次比如人性一般程序员或者是工程师都是非常爱的人也就是说他们其实极度不愿意让别人看他觉得他很特别有多大的需求导致他他愿意克服这个人设属性去把这个东西搬进去那肯定是有很多东西阻碍了他但是他依旧做了对吧那如果假定我把这些阻碍的东西全部搬掉能有多少人做这个事突然发现就有很多他是这种这样的思考方式就是当时这个做不做椅子这个事然后当年其实消费复苏但是23年其实是融资最夸张的年份基本上把所有的钱都去到了AI然后没有人投消费我记得没错我应该24年正式开始融资我自己做了半年然后我应该见了五六十家投资人但你客观上来说也真是因为这样你才有机会杀出来如果大家是一个很优秀的赛道你大概道就是别人比你有钱或者比你聪明或者团队比你好那你很难做到做一个初创公司真正站起来然后你回到后面来聊叫做比如说你说在两集游吗我刚聊的是一个不被人看好的那一集或者是大家看不到的那一集那当你做起来以后他自然而然就进入人视野了进入人视野其实共识比你想象中要来的快得多现在的口风可能是这样就比如说哇这是个好赛道又能做B又能做C对吧然后这个市场上对他的供应价格比如说还足够OK然后他说你竞争对手少他变成了这个结论所以他就马上你要回到你要准备开始迎接竞争对手同时期其实你想做的事情不是这个对吧所以你要往上走你其实可能两三年前你就知道你最终想往上走的话你的竞争对手一定是那几个人那几家公司不是现在的经济对手那其实你提早就做好准备那你要重新用一个很小白的身份去面对大家对吧那你要去再找说这个过程里面有什么是人家不愿碰或者不会碰的你有没有机会去泄入然后但这个事可能也很难也很有挑战但当你达到内部的时候你初步具备 [20:00] 上桌跟大家一起玩的资格它大概是个这样的过程就是如果你说你的理想是一个非常高的东西那你一定要把它拆分成几个台阶或者是几百个台阶然后一步步去踩到它然后这个过程中就没踩到一步台阶你可能都要足够的收敛第一你知道你还很远就我没见过谁在爬山的时候会在第一个休息两挺的时候觉得很骄傲的或者是觉得很开心只要你听得足够高那另外一个点就是因为你还没有到可以上桌的时候所以尽量能低调就低调对我们自己的过程是这个样子你看我们认识还蛮多年的其实我最初对你的感觉就是说你是有一些品牌的执念的这也是我们当时认识的原因对吧当时因为很多事情也它不由你控制所以很多我们探讨也会它就止于某一步它就很难再去探讨但其实我会觉得说在做椅子这件事情上长期品牌的思维在里面因为我认识很多很多人有的也很有品牌意识但你经不住中国供应链是很卷的可能因为这几天天天天在那个微信里面可能发这个清闲清闲清闲的把大纲然后昨天我又收到那个广告了一些竞品的他们肯定是买了你样品拆解过了就是因为抹掉logo感觉也挺像的然后视觉广告也很像那么中国供应链就是会带来这样的好处它一方面让我们自己去想开发的时候更容易一方面让别人也更容易我个人可以向你承诺我受这种品牌力的感召以及我就喜欢买原教纸的那几个牌子但是你经不住更多人他是不知道你的对吧这就是中国现状你怎么看这个椅子的市场被你捅进去了结果别人都冲进来了首先不过你应该知道其实中国的供应链就很好它给了大家都有机会去创造自己的价值有些人擅长从蓝海里面杀出来市场也会给他一些机会比如说先发条件当然这里面就会有一些人先发了但是没守住或者不能做足够大然后导致别人进来以后通过成本优势或者市场的时候或者渠道优势你反过来没有人记得谁是创造这个人他本身可以有一个ego其实我们已经看了非常多年这个事了从我做生意开始我觉得这事都一直存在所以你问这个问题的时候在我看来它就是一个规则比如我们今天打游戏Boss有一个技能叫做无效化或者模仿你的技能对吧那你要想办法打赢那就会有人出攻略当然你也会自己想办法比如说有很多种比如他打你技能的时候你自己知道这个东西的弱点是什么还有就是我知道那个技能很厉害那我就躲回到我们自己聊回本身这个生意的事其实被所谓的借鉴这个事太正常不过了然后本质说中国的供应链这么强对吧回过头来我们本质要聊的其实是一家企业它的核心竞争力的问题而不是产品门槛的问题我觉得这两件事就更大的点是在于竞争是门槛是包含在竞争力这个其中一环比如说我的技术有门槛或者我的产品有门槛然后我的竞争力就变得更强了当我这个产品没有当下这个moment没有足够大的竞争力的时候那我别的竞争力有没有发挥作用它是一个综合的竞争池很多品类在跑了三五年以后它一定会遇到一个相对来说科技贫权这家企业还能活着或者活着依旧活得很好它有很多东西比如说你说的品牌一部分人败一部分人不败对吧但我的观察是大部分时候如果技术是贫权状态下大家就败品牌但技术不贫权的时候品牌相对无效化很显然我们从车上就可以看到这个概念如果我的底层技术都是重新颠覆的范式性的发生变化其实几百年甚至上千年的品牌也没有守不住的但是没有这样的情况下你在捅一个技术框架内的范式去捅的时候你会发现其实品牌效应还是很大的第二点其实再拉长一点看其实企业的门槛又非常多比如人才你的人才密度比别人高不高那你能做的事情就是先天就比别人大比如说资本然后比较隐性的比如说你刚刚说供应链其实无非就是它能低价做出来低价卖比如说虽然是个创业公司但坦诚了我们的产品做出来它的成本一个专业的选手比如说常年做ODMOEM的工厂它能做出来 [25:00] 我这样级别的产品它所要花的钱不会比我特地太多的这个低的这个部分完全是会被其他东西给抵消掉所以我们的门槛是一样的如果你敢亏钱晚那我就可以奉陪那我们再往上走一点比如说两家很有钱的公司还有一些你摸不清楚它的钱从哪来的公司对吧它跟你打架外战你看上去很痛苦但是你还有策略比如说中国它打这么狠我先让它当地那我去国外这也是一种策略还有策略叫做你就是真很有钱你全球都来乱搞那我就先挣利润因为你要相信事情是会浮出水面的那我也能活下来然后回到本质其实我是不是不停地在做创造的同时在做一些本分应该做好的生意就是我要养活自己包括融资也是对吧一个公司在早期一个CEO他需要做的事情就他是你的综合性门槛然后这些都做到的情况下你活下去的概率只能说高当然也不能说毕生但我自己的观看是这样但但凡你把这些东西都做到你会发现其实往往你的竞争计数反而是犯错的一方你可能没做对特别好的事情但你基本没做错事情的时候其实你可能就能活下去我会在战术上面很重视但我在战略级上来说我可能并不是那么kill这个事因为它太常见了你只要决定了出来上一页或者做这个生意你就一定会经历这个它没有绝对预级上的所谓的你安全的这个世界上没有没有这个事它永远都是动态的你就是需要在动态的环境比如提前一两年想清楚我可能会到那个地方去我要ready什么然后在当下从环境发生变化的时候比别人快一点凝结一点或者更本质一点那你可能一个个小胜就能积累你赢下去因为所有公司都说研发可能我公关这好像干久了就是品牌公关就是哪怕没有研发的公司也说自己搞研发的他会装修一个研发中心对吧就是表演式研发然后他的公关力一定是非常强调研发这是一种另外一种是真有研发但研发也分方向有的可能他就研发着那个事情他钻到了自己的世界观里去他可能不是消费者最关心的他是他最关心的但他花了很多钱那也有一种研发呢就是就像以前我们有一段时间我们老讨论戴森对吧戴森到底是为什么做研发他的梦想是什么他是不是电吹风等等等等你会发现说表面上可能在这个阶段大家都是卖电吹风也好电风扇也好的公司但我认为的研发方向和我最核心的竞争力决定了他最后他长出来是不一样的到了后面他的矩阵也好他的理念也好他的形态就完全不一样了这个问题我想问的是你们这么多研发人员你说也是做无人机的做机器人的他在你的公司是干什么研发的咱们到底在研发什么我最近在上湖畔然后我有一个同学他在做机器人一个大学叫说现在也很有名然后他跟我提出了一个理论他说所有的商品他大概是这么过来的第一个叫学术第二个叫技术第三个叫做工程第四个叫做产品第五个叫市场然后他说大部分的研发从底往上比如说底层这个东西可能只是个学术转成了一个可用的技术然后他再通过工程自造对吧要做出来然后组成一个商品然后再交由市场去检验但这样因为这么多层关系只要一步走歪它就歪了你刚刚聊到就是比如说一堆人在做研发但是可能在这个过程中就miss掉了这是一种情况还这种情况其实就是它底层不是做学术研究出成比如像我这样做市场出成我首先说它有它的难处它的逻辑就是从市场化的逻辑往回倒推从市场到我想要一个什么样的产品到我怎么把它做出来到看它用什么样的技术如果这个东西很难但是这个feature又很重要你还要去判断它是不是涉及到了学术领域的某些东西比如说影响的发布会它自己开始端到端的封装了一个模型然后做了一块芯片那这个就是它已经看到了很学术领域的东西它很前沿我们回头聊就是我肯定是属于这边的两者更有难处第一个难处是判断性失误因为你离用户和市场太远导致你的技术很可能方向出错误就他拿来并没有实际给用户带来实际价值变成实物那从市场往回推的人他的缺点是如果你不懂技术那么 [30:00] 你第一你可能招不到这么多厉害的人第二你跟他们的沟通是个巨大的gap然后第三你也不知道现在的技术发生了哪些改变所以从市场端的人往回推你你常见的事情是他们只会在原有的产品里面提升参数看这家公司如果迭代产品永远都是这样迭代的话它大概率是不太需要研发的或者研发部分相对比较少但是你从这里往前推的失败概率就很高就是不管你是从前走的人还是从后走的人它都是一个很艰难的路那直到有人或者有公司真的能做到从前到后和从后到前都很融合贯通那这家公司的上限就会很高大概是一个这样的逻辑而我们公司呢我相对来说因为其实我现在是我们公司这个产品经理那我又以前是马克力出身比如我上头的生物你应该知道所以我是一个从前往后倒退的人那我就要补大量的研发前沿的技术如何跟研发的沟通了解产品的整个制作过程当我真正能把这个产品真正做出来的那个moment可能它好卖的概率是高的但怎么做出来是我的难处而从后面往前退的人做出来是他们容易做到的事情但做的这个东西是不是真的好卖或者真正用户需要这是他们要解决的问题我们的研发在做的事情其实相对来说就是它比较聚焦一方面是我是创业公司我没有那么多钱或者时间去让大家做很标准意义上自由的学术我只能在有效时间内我要这个然后我们快速达到这个我只能把所有资源扑过去解决这一个问题然后做到了我们就OK因为你公司现在的就是相对来说情况也不太一样那我们的比例在调整比如说研发费用在你公司人体的营收占比还有你公司高精尖的研发比如说几百万年薪的人能有多少个就是不是最前沿的这群人比如webcoding对吧然后懂AIAI negative的人你能hold得住更多然后你还得给他们更多能做的事情就是我要去到那然后他们才会愿意过来然后这是一个动态调整的过程我们现在其实在一个逐渐就比如我们刚上演的那一会儿和和现代比可能大概约了个两三个街大概是一个样子就我是觉得中国也需要有公司有一个社会义务就是拿这些钱交给别人做学术只有这样中国才能从底层引过去要不然永远都是做应用的就现成的技术做拼装就越有钱的公司或者越大的公司它越有这个社会义务我觉得这点华为就做得很好包括我现在发现哪怕是这些车厂也做得很好中国需要这样的进步我们也会慢慢往这个方向去对你认为要或者你自比什么样的企业家呢什么样的人呢你给我挖坑首先我自己觉得我是喜欢乔布斯马斯克包括中国我喜欢理想这是性格没有对错因为不同的方式他都能做一家非常大的企业那我自己喜欢的是这些当然我自己又因为我自己的经历会导致有一些不一样就是那天对吧你让我测了个九人格了对吧本质上来说其实我自己希望我自己能够情绪稳定一点或者从容一些就我喜欢人生是那种就是你经历过的就是要看山是山最后看山还是山但中间那个过程其实是我享受的所以我在处理事情的时候我既想要跟他们一样做到很伟大的事情但从此我又希望他这个过程我是相对来说平和的而不是那么激进的但不一定对你不是说我这个分还是挺高的对吧你说他们可能这种型人格他分三种健康状态他最后有一种暴君状态对吧我会跟你说如果我遇到比较急的事我要拿结果尤其是公司急的救火这样的事我会立马转换为暴君形式你们都别管了就听我的来不及解释了或者是你对一个事情有极高标准但大家都不能理解的时候你很容易转变成这样的模式然后我也跟你说就是因为我希望成为一个相对从容的人所以我需要做到事情提前很多去看到这个事情让这个事不发生它就不用救火让人看起来它很轻易能做到然后你做事情都留一点余量的情况下你就相应在人看来你是一个健康的leader他不是一个就是什么时候都很暴躁但我也想告诉你的事就我不见得觉得它是对的因为maybe偏执才是能到那里的可能性因为答案真的可能执掌我在少数人手里他不太需要去解释因为每一种解释都在极致地浪费他的时间所以我自己也有时候会久久说不一定对你没必就做不到人家的成就后面我问了一些从硅谷回来的人他们跟我说扎克伯格 马斯克这群人是非常 [35:00] 很夸张标准的偏执框我见过好多他们公司的员工他就跟我说没有一个人会喜欢他们的他们是不被世人理解的但凡世人理解他们他可能就做不出这个事了但我anyway他们还是依旧是我的很好的榜样就站在今天在你的构想里你觉得未来清闲智能到底是个什么样的公司呢我最近在上战略课所以他们竟然开玩笑说想五年看五年看五年啥的然后怎么做一年对吧然后坦诚聊其实因为现在处于一个技术拐口看五年是不太可能的看三年最多有机会然后还有做它都可能是半年一个调整的动作从宏观角度来说我希望金钱可以成为一家所谓世俗意义上我觉得伟大的公司但这个词因为太多人讲了所以我甚至有点羞愚把这个话拿到口上来聊因为每个人的伟大它标准不一样我们把它detail一点来说在有限的市场内这家企业能不能创造一定的场景解决足够多人的问题然后企业这个牌子有能被人铭记和拿出来讲或者后人拿出来说曾经有这样的牌子我觉得我已经很满意然后我个人更享受的是这个过程就攀登的过程攀登享受这个过程的话你可能想把目标定的足够高那你这个挑战的快乐才会足够好所以我是一个标准提的非常高的人但因为标准太高往往就不轻易跟人聊因为跟人聊就容易被人觉得宇宙对吧不是那个概念但我自己会希望我们公司做的这个更数据以上的伟大一点自己梦想世界因为其实你看你在深圳深圳又是现在这一轮硬件创业的中心点了以深圳那两三个街道方圆实力和他们的厂区珠三角的那几十公里基本就组成了我们说的CES里的一半展馆了首先南山区是破了万亿的卷木委然后你刚刚说那个公司那个街道叫越海街道就是西里那一块然后流行大道我在深圳差不多十几年了然后我的三份工作全在那条街上就ABC三个边然后来回跳你每天你的人生就在那条路是吧我开车就一直在那条道我当时来深圳的时候我在那条道上我也觉得特别好然后我没想到就眨眼时间我却也就在那条道然后你有眼见的那些公司乙大江这个环然后周边的公司要不就是很大的公司了要不就是已经是创业的公司了确实那边很聚焦也很集中有好处对其实我原来想说的一个事情就是说在深圳大家在很前沿深圳也出了很多很不错的我觉得是这一轮里非常值得尊重的公司但是深圳另外一头的气质又是可能有那个99%的就是很着急的有那个1%成为初类拔萃穿越周期是我们那个意义上的尊重你觉得这种抉择你有过吗就是说我认为你是想成为1%但是绝大多数我认为尤其就以华强北那还是那个状态那尤其我们看到很多深圳的公司就你们公司附近我去过不下几十家上百家肯定是有的大家都说自己要成为伟大公司都是乔布斯开口都是乔布斯阿隆马斯克的我没有我是说很多人大唐也都是很极客的但是你真的扒开了揉碎了你发现他的知行是不合一的其实他每天最关注的不是战略也不是产品点击要把别人弄下去所以深圳我觉得它有这种两面性我想问的是你身处这个洪流里面你感受的磁场肯定是比我更强烈的你有没有过这种选择上的摇摆过首先我的观感是这是一个世界级的浮动就往往有资本带来然后浮躁也好或者是你说言行不合一也好或者所有人都说是伟大公司也好所以它是一个非常动态然后一直在时间功河流里面就是在不停的周期里面它都是在时刻在发生的事情所以我处于这个洪流里面坦诚了我并没有任何观感OK我只关注我自己或者我做的事情然后我甚至觉得如果你今天我们真的 [40:00] 相对来说评价一下这个事情第一我认为面并不是只是深圳就比如我们往地球看都做这样比如说你硅谷的创业者是不是所有人都在实干也不是很多人就是想炒个概念荣博伯斯就买公司了中国当然也有这样的公司一定有但它也不一定只发展在深圳比如说你一开始觉得它言行不合一它很有可能是因为当下它快活不下去了它只能干这个事当然我们也可以说可能你能力不够你就不要那么大对吧你先低调点把能力培养起来但是anyway它其实本质没错所以我自己的关注更多是在于我要去到哪然后我要做什么时时刻刻看有没有一些新的机会和我能踏去到的机会因为你做这些事情已经够花你时间了世间上其实没有什么心事就这些事它哪时哪刻没有在发生你还需要去研究吗其实没必要研究然后我觉得你刚刚说的有句话很对就是不管他怎么说你实际上要看他怎么做而且是拉长周期来看他怎么做就我以前是喜欢玩杀人游戏的就没有能说真正产生结果是那一轮投票就是在那一刻狼队友一定是会包批自己的狼队友把人投出去的你不要听他说什么你要听他做什么或者你看他做什么我自己对我自己的要求是这样坦白说不是因为我们真的太熟了我是不太觉得我有资格或者是有意义出来的我甚至每次说完话我都要跟大家说一句话叫做这仅限个人观点不起到任何之道作用对吧因为每个人条件都不一样遇到事情也不一样千万千万不要把别人的精力当做成功的逼近注入来搞因为他有太多的上下文没有吐给你他没有吐给你的时候你去借鉴你大量的失败感觉是很高的所以他只是我个人经验大家听一听当个过程就好了他千万不要去听什么所以我觉得分析也是一样的我们不够知道他们的上下文他们也许被投资人逼得很惨也许是他其实想做一家伟大的公司但实际上他没有一个好的研发partner都有可能包括华江北他有一个时代的时代意义他可能把中国的电子机械的制造在成本这件事情要压到足够足够地了我上次还听到一个很有趣的事又聊到华强北就那些个深圳的目前已经长得很大的公司里面那些创始人在年轻的时候很多人都在华强北买过零件自己回去装它也造成了一些什么好的事情所以我其实觉得这个事都很正常然后很peace的在这个环境里或者我也没得选或者没得改我们都在这个环境里然后我们能做的事情是选择我们要做什么人我们要做什么企业评论交给别人然后我们去看待我们的结果我们自己是不是满意的因为人生也就这么突然的时间我们可能还有30年这环境的时间其实没有什么时间去看别人我自己是这样看的你看这其实决定了我们的路是不一样的因为我最近其实有一个新课题就是说因为可能我做的时间已经蛮久了做这一行所以我的样本池已经很大了不错的公司的CMO的我的池子可能就有几百个然后他们经过了五到十年我这些滚动下来当然也有已经不太接触了也有可能遥望也有走得很近但是你发现他的人生轨迹也有很大变化当年有个电影就是英国人拍的说从童年出生寄入对吧不同的人的变化然后他得出这个阶级不可逾越等等就起码在那个年代同一个时间切片上都是CMO这个CXO级别的人或者创始人级别的在那个时刻他是在一个相对差不多的状态上但是由于梦想的信仰途径依赖运气时间节点抉择他又导致大家走向了非常非常不一样的五到十年就不一样了为什么我说我就一直想请你来之前你可能没有ready对吧或者说没有那么想来终于被我逮到了所以说我今天这个场它只是一个切片我希望记录下这么多我在这个年代遇到的这些人他这么多年的变化然后可能再过几年我们再回头看这不同的人又走向了不同的地方所以其实说以前我也考虑过我是不是可以干这你们这一行对吧别干别干或者说不是坐椅子就是说到深圳然后anyway对吧珠三角做个什么东西但其实你看你前面有一句话其实是很重要的就是你在35岁创业做这个你肯定是不能干一门短期的或者说在波动中竞争优势会消失的到了40来岁还得从头开始干的我觉得这个很有意思它其实会比我们像商学院没有低次商学院的意思 [45:00] 只讨论战略只讨论什么东西有用战略的讨论其实有时候不要太矫正因为成功也是事后分析的失败也是那一个CEO他要享受的是这个过程如果是一堆人去做一个决策我有时候比如说我们公司如果要做战略我习惯性跟我的团队讲一句话首先如果有意义如果大家一起过了就没话说对吧就出去就干如果有意义那我下决策下完以后我会跟大家说一句话我说首先坐在这儿的人我们要共同认知我们是有分歧的但是我也得告诉大家这个决策去做完我成功也不能证明你们这个决策不能比我这个更成功同样我失败你们也不能证明你成功所以我们今天只能做一件事就我们共同认识这个结论然后我们出去只有一个口径就是这是我们下的决策然后就这样了不要那么在乎这个过程这一个结论里面会变成对你其中一个成语里面非常标准的一个叫做盖棺还不能定论我棺都盖了我依旧觉得这事是没有定论的这才是客观事实这是我们自己最近有个同学在上完那人课以后自己写的朋友圈正好用了这个成语那我自己回到你说我自己也觉得我是个动态的过程我自己还会跟你说我说你看我们测人格测到我是一个这个人格然后我现在是健康状态我也是来来回回那我也不知道我只能说我目前我还是非常清楚我要去哪对我们既然聊到这里我还是都prompt到这里了就得那个什么那在你这几年里面你觉得有哪一个单向门你觉得是至关重要的我说的是决定坐椅之后的哪一个单向门决定把它卖到办公室这件事太违反直觉了就用线上的方式先把它卖进办公室这件事情太违反了因为当时的detail的选择里面大部分人会做到去卖到书房那把但我非常笃定的说我要进办公室用C的方式因为一开始B是不可能的我觉得这个事是一个就是我把所有资源压保的那里去它的方向是完全不一样这算是我近期之前到近期可能会有些别的就比如说你的筹码可能突然一下上了一个级别对吧以前是千万级现在是一级那你愿不愿意再凹赢那你愿意吗我在做了呀你在做了是吧我昨天我记得我昨天跟一个上海的企业家有很好的朋友我们都坐在一起吃饭他就说他说为什么你永远都那么感觉有冲劲我说你觉得我们的资本现在很多吗或者筹码量很多吗如果你说你要去到万亿或者千亿你首先要做的事情不是百分百每年增长而是百分百的把你现在的筹码挥引进去才有可能达到所谓的杠杆撬动本质上来说它其实叫价值对等你都没有投入那么多你难道把把都能理想博大概率没那么高的就有那么几次博个十倍二十倍有那么几次博个1.5倍它是这种积累过程所以你要做的事情是每年只要你想更高每年都把自己的所有都奥赢然后重新当创业来玩那你都在创业了你肯定怕死了然后你怕死你就会很激情对吧我大概是个这样的状态那你炒股也肯定就是喜欢all in我不炒股你不炒股我对这个没兴趣但我会观察我可能下学球会去读但我不炒股对你说的没错如果我炒股我大概是这么炒的但我会观察我可能下学球会去读但我不吵过对你说的没错如果我吵过我大概是这么吵的但我就因为知道是这样吵的所以我不这么干在你们集团内部有出现过意见分析重大分析的这个抉择吗当然我非常鼓励选桌子我有跟你说过我最怕的事情是什么叫做我怕我有生一年以来丧失追求真理的机会这里面有个原因是因为我以前在打工的时候就不管坐在多高位置我始终是那个不怎么讨人喜欢的人就有点像扁鹊的哥哥你看到吗就看你一面说你五年之后要死大概是种人所以你不讨喜不讨喜你自然而然就是会有一堆人告诉你你不要这样你很吃亏然后我以前就写了这句话然后回到现在我今天是CEO了其实理论上他又变成了另一个维度叫做我希望让我底下人愿意把他们觉得不OK的东西跟我讲我才有机会结出真理所以这个事是两个身份但是同样存在的一个需求马斯克曾经在一次访谈里面别人问你最怕什么他当时沉寂了很久说了一句话就是我担心公司里面没有任何人能够全联究大概是这个意思我不是记得 [50:00] 原文了这是一样的道理所以我非常鼓励甚至我找的合伙人三宝有点这种属性他们也可能在不同领域都是那种喜欢宣桌子的人然后也许今天我们坐在桌子前面十次有九次他们宣桌子真的只是情绪但我都会为了那一次他们可能真的宣对了去buy in他们的九次的情绪我觉得这是一个好的生活只有这样我才能保持这个好的自我迭代能力的一种方式所以我非常鼓励你刚刚说的有没有差异有但最终他都会形成共识这个共识并不一定是他认了他可能只是相信我或者觉得说严格遵守投票制对吧比如五里面三票大家都觉得做了那我就做也许我现在看不清没必我倒是看清对其实没有那么夸张了好那最后一个问题你怎么理解勇敢的心其实我觉得勇敢是一个非常非常珍贵的品质以创业来说我觉得最多人常聊的就是创业是经常要经历黎明前的黑暗勇敢心这个词它和孤独也对应它和信念也对应的一个东西人生maybe就是一个游戏其实面对看得见的恐惧远远比就是你躲在后面去思考它会发生什么来的重要的多所以不如勇敢一点就踏出那一步其实可能没那么可怕对这句话可以说所有人好非常感谢