安克阳萌拆解多品类机制 收缩品类度过抑郁低谷

安克阳萌拆解多品类机制 收缩品类度过抑郁低谷 安克创新通过剥离微观管理并建立极严格的奖金惩罚机制，以对冲人性弱点并支撑其多品类平台架构的长期生存。 安克创新 CEO 阳萌分享了他坚持长期主义、追求可持续“创造”的商业哲学与人生态度。针对 2022 年砍掉 10 个品类的重大调整，他系统阐述了消费电子领域的“三类公司”理论，以及安克如何通过“充分授权”的矩阵架构与“ISO 方法论”打造分布式赋能系统。同时，阳萌坦诚回应了离职率争议、个人抑郁低谷及面对关税与召回风波时的应对，表达了将安克建设为“相互激发的创造者乐园”并抱持“因上努力，果上随缘”去尽力创造的远景。 坚守长期主义与创造本心：企业发展切忌“过把瘾就死”的投机心理，应剥离外部期望与优绩主义枷锁，将“创造”本身作为核心驱动力与快乐源泉。 (0:01) 通过“充分授权”与架构调整解决组织复杂度：2022年安克收缩品类，推行矩阵式三级架构，将95%以上的日常经营决策下放到产品线，使管理者能专注于战略、人才与平台建设。 (4:37) 利用第一性原理剖析消费电子市场：市场由少数超级品类与上百个中小品类构成，安克选择成为“多品类平台型公司”，通过分布式赋能打破强人依赖，实现多品类的可持续生存。 (9:05) 采取“激进的保守主义”对冲风险：在商业扩张与投资决策中应用“极左极右分析法”，既保持对新事物的敏锐尝试，又通过控制风险敞口来确保公司长久运营。 (13:40) 品牌是消费产业的底层逻辑：品牌的价值在于降低用户选择成本与提供情绪价值，借助“终局思维”看清行业走向，避免做短期套利的割韭菜生意。 (19:29)

安克创新创始人阳萌认为，消费电子多品类企业要穿越周期，必须摒弃依靠超级英雄强人的集权模式，转向依靠机制赋能与底层逻辑的分布式平台型组织。通过建立对冲人性的制度、长价值链能力与终局思维，企业才能实现可持续的长期创造。 三类公司理论与平台型定位 (9:05) 阳萌分析指出，消费电子市场由极少数超级品类（如手机、电脑）和大量中小品类构成。基于此，企业可划分为三类：聚焦超级品类的强人主导型公司（如苹果、特斯拉）、专注于少数细分的中小品类公司（如GoPro），以及覆盖大量中小品类的多品类平台型公司（如宝洁、雀巢、安克）。对于外界对安克不涉足手机业务的疑问，阳萌表示安克从底层逻辑上选择的是第三类路线。 阳萌认为，超级品类适合中央集权式的“超级英雄”决策，而需要统辖数十个细分品类的第三类公司无法依赖创始人的微观管理。企业必须打造抽象、分布式的赋能体系，使各个产品线在脱离最高管理层日常干预的前提下，具备独立运转并取得长久胜利的组织能力。 组织重构、机制约束与充分授权 (4:37) 针对2022年外界关于安克“起得快砍得快”的批评，阳萌披露公司当时因管理复杂度激增导致精细度下降，主动将经营品类从27个大幅精简至17个。为理顺权责，安克推行了“公司-事业部-产品线”三级架构：产品线负责人自主裁决95%至98%的日常微观决策；事业部聚焦战略方向与能力建设；阳萌本人则抽身一线，将20%到30%的精力投入人才面试，专注于平台系统打造。 在微观运营上，安克以ISO方法论（洞见-策略-执行）统一业务决策，并推行制度化的“大慈悲”以对冲人性弱点。例如在2023年底发现内部做出80款充电宝后，公司认定这是产品经理为避险而进行的过度细分，随即通过强行设定品类产品数量上限并与团队奖金直接挂钩，倒逼一线团队承担风险打造极致精品。 长价值链跃迁与战略收敛 (65:00) 阳萌回顾指出，早期跨境电商属于“采购-销售-客服”的极短价值链，而高维的长价值链必须涵盖研发、全球合规与自有品牌渠道建设。2008年金融危机是中国制造业竞争模式切换的分水岭，复杂度提升对企业一号位的认知与学习能力提出了更高要求。在向三维长价值链扩展的过程中，安克曾经历剧烈阵痛，2022年割草机器人团队的裁撤更让阳萌陷入严重抑郁。 通过用逻辑重新厘清第三类公司模型、ISO方法论及对人才价值观（第一性、求极致、共成长）的定义，阳萌走出低谷并确立了更克制的拓展策略：年新增品类由过往的10个锐减至2到3个；对认准的赛道保持战略定力，例如扫地机器人业务在2021至2024年累计亏损近10亿元后，于2025年实现转亏为盈并冲刺海外前三名。 终局思维与打造创造者乐园 (74:48) 安克将“终局思维”定为核心价值观，主张看清未来局面指引当下选择。阳萌认为品牌的核心价值在于降低用户选择成本与提供情绪价值，这决定了企业不能做短期投机。在面对关税波动或充电宝召回等外部挑战时，终局思维让团队保持理性和定力，将精力集中于解决阻碍长期目标的具体问题。 阳萌将安克的使命定义为“极致创新，激发可能”，目标是将组织打造成产生人才集聚效应的“相互激发的创造者乐园”。他计划在2028年逐步脱离公司日常业务，成立“第三类公司研究中心”（CCCR）向外界输出管理方法论。基于佛学“因缘而起，本性是空”的感悟，阳萌认为企业与生命终将走向消亡，商业的本质是在明确的终局之前“因上努力，果上随缘”，享受快乐且长久的创造过程。 阳萌的治理框架试图通过系统化、制度化的机制来抵御商业周期和组织熵增，但在其自评仍处于制度强制期的“畏之”阶段，高标准的价值观考核与强管控机制如何在长期运转中持续激发基层创造活力，仍是该模式面临的实际考验。

[4:37] 阳萌: 星期一早上起来精力特别充沛地来开周会，一个品类一个品类谈。第一个品类谈一个小时，第二个品类谈一个小时……谈到第六个第七个品类，基本上就是说‘你们看着办吧’。 [15:13] 阳萌: 超级品类其实特别适合超级英雄。因为这个品类一年做不了几个产品，苹果一年发三四个手机，特斯拉几年才发一辆车。由超级英雄带着各个领域的超级英雄们在一起做，真的就会把它推到一个比较极致的水平。 [19:29] 阳萌: 创业不是孤注一掷，而是踩稳一个台阶，再迈下一个台阶 [19:29] 阳萌: 作为一个创业者，你一定要思考一个这样的问题：你的公司如果没有活得你那么长，也就是说你的公司如果死在你前面，你会经历一个什么样的心理过程？ [30:47] 阳萌: 太上，不止有之 [35:31] 阳萌: 我想创造一个能成就很多创造者的系统 [45:29] 阳萌: 第一性、求极致、共成长 [67:45] 下属: Steven，你忽悠我们来做新品类，做了一年又把我们请走，这种感觉很糟 [71:58] 阳萌: 你如果找到让你今天解不了那个问题的解法了，你后面这些问题都没了……我就是那种典型的因为相信所以看见的人。 [71:58] 阳萌: 看清未来的局面，指引当下的选择。一旦你对长期和远景看得很清楚的时候，今天路上有个三灾两难，你就觉得过了。换句话说，西天很清楚的时候，路上遇到几个妖怪就打掉。 [76:10] 阳萌: 因缘而起，本性是空。 [76:10] 阳萌: 开始是个巧合，最后也会没有掉，那中间你怎么做呢？中间就是你的选择……尽力随缘，因上努力，果上随缘。

[0:00] 欢迎来到知行小酒馆这是一档有知有行出品的播客节目我们关注投资更关注怎样更好的生活我是宇白今天的嘉宾是安克创新的CEO杨蒙安克创新是一家成立于2011年的中国消费电子公司很多人一听安克就想到充电宝但其实啊它早就不只是一家充电宝公司他们的安芳 扫地机器人等多个品类都做到了欧美市场前列是个不折不扣的全球化消费电子品牌说实话 这期节目能录成市场意外之喜很早以前我听过杨萌在其他播客的分享觉得这个人很有意思简单来说就是很强逻辑思维特别强总能把一件复杂的事情拆到最底层把乱麻一样的问题一根根捋出来听完我收获很多没想到今年过年的时候他主动给我留言说想来小酒馆聊聊天对我来说这就像瞌睡有人送枕头因为我正好有一个问题也特别好奇一个人从新手村成长为一家几百亿市值公司的老板在这个过程中他到底经历了什么你想啊这个问题很有意思刚创业的时候你可能只有一腔热血和某个领域的特有知识但是随着公司一路从几千万做到一个亿十个亿上百亿你得不断跨越鸿沟学会很多本领你得学管钱学会搭团队学会看财报懂法律法规甚至全世界各个国家的法律法规一步步像打怪升级一样而这个过程只有真正在牌桌上做到了百亿级的人才能讲给我们听不过说实话我也挺忐忑的因为今年对安克来说并不轻松四月份有贸易战六月份又发生了充电宝召回事件我本来还担心这是不是一个适合聊天的时机但录制的时候发现杨蒙一点都不回避他非常坦诚在这期节目里他几乎回应了所有外界关心的问题当然他还是那个喜欢抽象总结动不动抛出第一性求极致共成长这些大词的人但是如果你耐心听下去就会发现这不仅是一种表达方式更是一种思维方法甚至可以说是一种活法你会慢慢理解一个以充电宝起家的小公司为什么今天能在欧美市场的多个品类里都做到了行业前列为什么安克能跳出很多中国制造企业低端代工的宿命真正成长为一个全球化的品牌以及当公司遇到卡他自己也陷入低谷的时候他又是怎样靠逻辑把自己和公司一起拉出来重新找到创造的快乐我自己非常喜欢这次聊天希望你也会喜欢我觉得长久对我来说很重要长久对你来说很重要对就是你从来都不是那种我觉得我可以投个机过把瘾就死了中国人以前的老话叫看他骑高楼看他验宁客然后一看他楼他我觉得那是我最不愿意发生的状况这是性格原因还是跟原生家庭有关系就跟性格和生长路线肯定都有关系因为我你想就是读书的时候还算是好学生那太好了有点工作也在不错的公司对吧所以其实你总会觉得就应该在一个水平上去要求自己那如果今天你对你自己要求高的话你就应该不会去做那种过把瘾就死的事对吧我觉得有几种人比如说有一种人他可能会受困于所谓的优积主义就是我的学历我的本科学历很好硕士学历很好我身边的人所有的社会网络对我的期待也很高我没有办法承受让他们失望的那种恐惧还有一些人是我觉得我一定要出人头地我一定要证明自己对这个心非常的强烈所以他们或许会做一些短期投机的事情但是他们可能是为了就是能够一名惊人他们不会考虑非常长远的事情我觉得本质还是你的快乐和成就感来源是什么你的快乐和成就感来源是啥我觉得创造就很有快乐你当时是怎么列的这个体感因为我总是有习惯就是说其实想一想就是把它写下来就是一些比如说你最近在思考的问题21年的时候当时好像就是杨轩给我做播客然后问我说你们创业有没有遇到特别大的坎儿我说没有我说我们还真的很顺利我说我们从11年创业到21年你看一路过来都没什么都挺顺的结果真的翻过来第二年2022年就遇到了巨大的坎这个坎儿你看 [5:00] 能具体的描述一下吗因为我觉得这跟外界就是普通消费者的体感认知可能不太一样在大家眼里可能你们是一个越来越好的公司就完全没有想到说你们可能在三年前有一个巨大的砍其实说实话也有一些坏消息了比如到今天为止网上还有很多人会说安克做一个东西你看起的也很快然后不挣钱砍的也很快之所以会有这样的言论出来是因为22年的时候我们的确减少了就一次性的减少了10个我们的品类从27个减到17个这再往前推一点就是我们其实是17年开始做事业布置我拿充电举例子充电这个事业布底下当它实际上已经管了8个10个品类的时候靠一个管理团体去管8个10个品类其实是管不好打个比方星期一早上起来精力特别充沛的来开周会然后一个品类一个品类谈第一个品类谈一个小时第二个品类谈一个小时最后一个品类你们看着办吧谈到第六个第七个品类基本上就是说你们看着办吧所以呢那些新品类就做不起来所以为了把每个品类深入的做好我们在20年做了一件事情就是在事业部下面增加产品线你可以理解公司是最高级事业部是下面一级我们大概当时有四五个事业部然后呢我们在四五个事业部底下再增加出产品线可是我觉得问题在于当你增加了一个层级你的管理的复杂程度也会指数级上升你怎么判断这个事情到底是个好事还是坏事是能提升你们的效率还是有碍于你们的效率呢增加一个层级复杂度指数上升这个事我觉得其实是个需要商榷的事情首先我们的层级之间我们叫充分授权举个例子我是移动电源产品线的负责人那么在产品线底边我们认为说比如100个决策里边可能有95个甚至98个都是可以我自己做的只有非常少数的决策我需要上升到BG这一层然后他们去帮我检验一下这个决策是不是对的然后BG这一层自从有了产品线之后它就可以从日常的经营里面拖出来它就可以去思考说我的战略方向对不对我的人才结构对不对我的能力有没有建好所以这个其实是个特别经典的我觉得是管理学里面最经典的几个理论之一然后现在企业我们觉得因为讲矩阵左边这呢是业务线右边这一节呢是我们的能力线业务线分三层最底下一层我们叫产品线负责人他们就是带领一组人在这个产品线短期获得胜利就是我们今天就要负责把这个产品线经营搞定对吧然后那往他上一级呢我们说事业部的负责人他就不是要去每天喊打喊杀了他的责任就是在一个大的业务方向通过制定战略建设能力发展人才然后实现长期胜利所以你看他们的干的活是不是就错开了对吧最后到我这一层呢我叫总业务leader我就是在很多个业务方向能够打造一个平台型的公司然后让这个公司能够长期胜利每天思考怎么样搭建这个系统对我每天就是我是个特别有趣的我们公司发什么新产品我都不知道了真的假的真的我经常要看发布会说我们今天做了个这所以你会看短视频和刷小红书吗我还是个正常人吧因为你大家对于这样的一个公司创始人的想象可能觉得每天日理万机可能没有时间在这些guilty pleasure上你典型的一天是什么样的我典型的一天他们通常会临时给我增加一些重要的需要我去面试或者吸引的人面试大概会占我可能20% 30%的时间所以你是公司非常重要的吉祥物就我说我们现在最大的矛盾就是我们有大量需要创造的品类但是我们非常的缺创造者所以我现在最大的工作就是去给公司找到更多的创造者我不知道你的角色是什么样你去刷社交媒体其实很多人会抱怨就业难但是我觉得在你们看来其实很多地方都蕴藏着非常多的机会对因为你如果愿意包开表面上的这一层事实回到基础原理去看你发现是没有太多东西是值得被重新做一遍的前十年说实话自己还在一刀一枪的做产品然后做业务最近的四五年才真正的就是从一线的业务里面完全脱离出来这个故事告诉我们老板不能太闲是吗我觉得老板说实话老板分很多类首先讲公司分几类好了你看我们又出来个黑话了我们说公司分三类公司分三类是因为品类可以分两类品类呢就是你打开一个行业看嗯你会发现它都有规模特别大的子品类我们叫超级品类然后它有大量的规模很小的中小品嗯 [10:00] 我举很多例子啊比如说你看消费电子手机电脑这都是属于超级品类对然后充电锚无人机然后扫地机器人这都属于规模比手机要小可能小50倍都属于是中小品类是消费电子刚刚我们讲其实是三四个超级品类加上上百个中小品类我想就基于品类的大小规模上面会长出三类公司第一类呢我们叫做超级品类的公司你看敲费垫子里的苹果然后特斯拉他们其实都只做非常少数的超级品类第二类公司呢我们就是说做少量的中小品类的公司其实我们说的GoProiRobot这些就他只做某一个具体的品类的公司然后那第三类公司呢很好说其实他就是做大量的中小品类我们今天呢我觉得还在成长成为第三类公司的路上我可以举几个例子比如宝洁然后像雀巢农夫山泉他们其实算中小品类吗人家都诞生了中国首富对但是农夫山泉其实是很多很多个小品类拼起来的再举个例子比如安踏安踏其实去年营收过千亿了但你打开看的话你发现它其实是很多个品牌很多个不同的场景收购了非常多品牌拼起来就是你在比如篮球的场景做得好不代表你足球做得好不代表你网球做得好不代表你跑步做得好每一个品类其实都是需要你有一帮聪明的人进去认认真真的去实施球式的创造的那你没有想过成为第一类公司吗做超级品类因为前段时间我朋友发了一条极客他说有人问了你说安克现在做得这么好为什么没有考虑做手机你的回答是我和你无怨无仇你为什么要劝我做手机我其实特别认真的思考过很多次这个问题比如说我刚刚创业的时候做智能手机我如果去做了会怎么样开不开心我开不开心真的是你一个很重要的衡量指标就是幸福感你不是吗我是但在我的观察里很多人不是因为大家可能还会在想说我要先满足我马斯洛金字塔的底下几层要赚足够的钱我不应该把我的幸福感放到第一位甚至有一种羞耻感当一个人说我一定要去做我最喜欢的工作在当下大家可能会有一种不敢言说的感觉我觉得这个很可惜啊能搞清楚自己喜欢什么并且你有机会真的去积累到每天能做自己很开心的事情那为啥不呢因为会有很多的担心担忧比如我没有办法养活自己比如我会让我身边的人失望比如我可能要放弃一份很稳定的工作如何如何是我觉得就是upside和downside对吧对就是很多人是会很担心downside所以他不太愿意去冒险我觉得我是那种我们叫就是激进的保守主义者我们每年召召的时候我们都问这样一个问题就是你有100万你愿意拿多少钱投资一个有风险的项目就是一个通用的假设更多的是就是说在看你的风险偏好很好玩因为我们在公司内部呢我们的工作法我们叫就是极左极右法就是你上来之后先别给你的答案你先找到这个问题答案的极左和极右的版本所以你看啊这个问题的极左就是最大的是能投多少all inall in是最大的吗上杠杆对真有人给这种答案我们不讨论有没有人我们讨论一个理论上的理论上的边界所以你发现极左可能是不是就上两倍上三倍杠杆极右呢极右呢极右就全村银行对都不投对吧所以那你看比如说全投掉是左中投可能一半5-6-10-6-7-10可能就是中间对投2-30%就是右中嗯所以因为当你建立了这个五个选项之后OK然后很好玩你就可以让应届生来投票嗯说你选哪一个因为我们今年招了一千个应届生一千个因为我们真的觉得就是很希望能够去培养一些未来的创造者然后你发现这一千个应届生投出来的比例它的那个全都是个正态曲线啊嗯但是这个正态的中间的那个高点的位置跟我们的就是普通员工也就是大概平均年龄可能30出头的员工投出来的这个峰值是显著有偏差的偏做吧对阴阶生现在阴阶生基本上它的峰值到了中间那个位置一半一半就是愿意投一半OK但是你要问的话就是我们那些比如说80后然后甚至有些70后大家基本上可能都在2%30% [15:00] 一个是说跟年代有关系就是说可能就70后80后90后他的年代决定了他的风险偏好可能就是没那么高然后第二个就是刚刚讲的跟年纪有关系那所以回到那个问题你说为什么不去做第一类的公司对当你开始思考假设如果你当时是做手机对其实你发现就是还是回到最底层我的思考习惯从来都是说我一定要知道最底层的原理是什么那咱们说一个第一类的公司要怎么样才能做好一个第三类的公司要怎么样才能做好我的第一反应是这些问题也是我配想的然后我就会想说我为什么会有这样的反应是不是可能平时给自己的思维桎梏还是太多了你为啥有这种不配得感呢我觉得很多人都会有这可能是跟成长环境就是成长之路遇到的各种舒服有关so what是啊so what确实是这样所以你的答案是什么我觉得公司有两种管理方式一种叫中央集权式我拿比如乔布斯举例子包括现在马斯克也是这样这些公司基本上每一个大的决策都需要他带着他的几个关键的人做你知道苹果是没有事业部的苹果也没有产品线几万人的公司都是职能向上汇报那任何的产品问题拉不通解不了怎么办他们从星期四开始就是一层一层的往上开会就是一线可能星期四早上然后到中层可能星期五最后所有解不了的问题星期六的早上到Tim Cook最高法院来判决那个叫国王和他的歧视团就底下是没有决策权利的然后都是在顶上去决策这些事情那你觉得这个管理方式是对的还是错的从结果上看它是非常正确的你想这么多年它其实交付了世界上最好的产品之一这个其实也是我最近看历史我在思考的一个问题因为我会发现那些辉煌的朝代其实它很依赖于一些强人强人政治公司也是就是当这个强人他还在位的时候他可能缔造了一个在他想象中最完美的制度而且他把它执行特别好历经图治但是传到下一代之后慢慢的这个东西就会弥散了因为没有第二个强人了强人政治或者说就是今天把超级英雄对然后带领的一个极其成功的一个团队这个是符合历史规律的就我们在历史上看到无数无论是政治军事还是商业里面的例子超级品类其实是特别适合超级英雄的因为其实这个品类一年做不了几个产品苹果一年才发三四个手机特斯拉可能几年都发不了一辆车所以由超级英雄带着各个领域的超级英雄们他们在一起做的听起来像复仇者联盟对啊就他们在一起做的东西真的就会把它推到一个比较极致的水平那我经常打个比方啊就是我们说如果今天中国有一个武林大赛然后全国总决赛然后一个队上五个人如果金庸的小说里面我肯定会挑什么东斜西毒南地北盖加波进但是不好意思那如果今天我是做超级品类的我一年就做几个产品我一共就这么这些管理者的时候其实你是没有机会就不需要你去上场的嗯这个跟我在苹果里的好朋友的反馈一模一样会有很强的被束缚感这就是一种超级品类的公司的最佳的管理选择就是由一小群超级英雄们然后去整体来做最后的决策你看反过来啊就是我们说第三类公司我今天可能有二十来个品类你觉得我有机会有能力去管中间任何几个品类吗那这么多品类我也做不完然后那我一定得想一些抽象的方法能够今天让几十个甚至将来更多的品类能够在不需要好像一个人去把它管得死死的情况下他们能够相对是分布式的赋能式的账号可是作为一个听众比如说作为一个旁观者视角我会觉得这个已经是你创业很多年之后的现在这样的一个局面了可能大家非常好奇的是在你最开始迈出这一步就信仰之运的时候那个时候你是怎么想的就是决定创业做了什么创业做什么呢其实我是做了一个像刚刚讲的就是激进的保守的选择因为其实我当时跟太太一起然后在网上就是当时像是她在卖东西然后我再帮他写一个软件来管这个然后就发现其实这个的挣的已经比在谷歌工作多了所以你理解我出来创业并不是好像我对吧孤注一致或者是你有一个非常大的梦想不是我真不是对用一个词去描述我们的过去的成长经历就是叫踩稳一个台阶 [20:00] 就会努力去卖下一个台阶但是我一上来就跳一个你知道十级或者八级的高台你不是那种一创业就是你眼前已经有一片蓝图你再一点点实现它我觉得今天因为还是要从价值出发你要创造真真实实的客户价值对我不太认为我能够在脑子里边然后就开始形成了一个巨大的对客户价值的蓝图其实一路过来是在扎实的去创造客户价值的过程里边持续去学更多的东西去拓展自己的认知然后再成长的过程所以这个我觉得很好的一个比喻就是马老师讲的就是他说就像坐电梯就你在一楼看见一楼的风景十楼看见十楼的风景五十楼看见五十楼的风景你不要说你好像最开始的初心这个它并不是一定一样的事情如果你的思考一直都是从逻辑出发从第一性原理出发比如说当时你要决定回国的时候你的那个思考逻辑是什么因为虽然说比如说当时你帮你太太在网上卖东西赚的已经比在谷歌多了但是我觉得以你的性格来讲你一定会思考底层逻辑这个事情会否符合你的底层追求开不开心是我想当时就是你会发现说卖东西非常的容易OK但是呢就是你进到好的货很难因为说实话你从中国能买到的当时各种各样的东西其实看品质看质量真的都不太好那我其实是能够当我今天有渠道我能自己建立品牌的时候我能回头把这些产品做得更好我觉得这个事第一它很符合底层逻辑第二我觉得就是把一个事情做得更好就说实话这就是创造我觉得我一想到这个就会特别激动特别上心的事所以就很自然的就过来了就虽然你前面很谦虚说是上了一个台阶然后再卖下一个台阶但是你从day one你就开始想说我就是一定要创造自己的品牌品牌也是个底层逻辑也是个底层逻辑品牌也是个底层逻辑就你理解最开始的时候我们在Amazon在eBay卖东西的时候绝大多数人都是没有品牌的对啊但是呢其实那你就去想Amazon和eBay作为新兴的渠道他们肯定是还不成熟的那你去看那些成熟的渠道比如你去看沃尔玛你去看Costco里面有没有牌子的东西吗那你就想其实换句话就是说Amazon和Ebay在我们当时进入的时候没有很多品牌是一个正确的状态还是一个可能暂时的状态暂时的状态你后来就理解其实品牌是为了降低用户的选择成本然后给用户带来额外的情绪价值比如说你今天买了个爱马仕它其实除开功能之外还给你带来了额外的价值所以就是那这肯定是高级形态所以你看我们价值观里有一条叫做中举思维它具体的行为叫做看清未来的局面指引当下的选择你就从来不干那种赚一票就不好的事情我为什么要干这样的事呢我在想可能有一些人他天然的会有非常强的危机感我觉得我危机感也挺重要因为如果你喜欢读历史的话中国台湾有很多80岁的董事长他们的公司都是上个世纪七八十年代上市的然后都是我们说的第二类公司就是只做了特别少量的中小品类的这些公司在长年的发展里边其实是起起伏伏非常多的风波的家里的二代不愿意接班如果说这个品类比较稳定的时候还行一旦这个品类出现了大的变化的时候接班人也搞不定还是要自己回去你看那个施政荣好像是洪基的董事长都已经交班了休息了几年后来发现哇接班人真搞不定你看像星巴克啊迪士尼不又是又比如说星巴克的创始人又回去执掌了好些年然后迪士尼也把之前的CEO又请回去我们又跳回来刚刚谈的两种管理方式到底是超级英雄式的还是一个分布赋能式的其实我觉得还是我思考问题的时候我都希望我能够长期很好就做品牌是你希望长期好我要做个第三类公司我也是希望长期好为啥呢因为我做个第二类公司就是我只做少数几个品类然后那这几个品类在的时候还很好如果这个品类像什么比如MP3啊像什么随身听啊将来就没了然后那你说我将来怎么加办呢我理解了我觉得你想打造的是一个复杂的生态系统就是我去打造的是非常简单是一个能够活得久的公司嗯它不依赖任何单一品类对它不依赖于单一品类它不依赖于超级英雄对因为它这个生态系统它自然就会完成这种新陈代谢然后的植物 [25:00] 这样的话你就不需要被这个系统绑架还有很重要的一点就是我觉得我的有生之年这个公司就不会死对因为就作为一个创业者就你一定要思考一个这样的问题就是你的公司如果没有活得你那么长也就是你的公司如果死在你前面你会经历一个什么样的心理过程这个你有设想过吗作为一个爱头脑风暴的人我们还是回到这个极左极右和中间这个地方很好玩我觉得我引用一个我印象里面这好像是周红一打的比方他说养公司有三种养法然后极左叫养娃你想你的孩子死在你前面你肯定是痛不欲生无论如何要把那孩子救起来对啊他说极右是养猪养猪就是到了过年一定要杀了吃肉然后他说中间有一个我觉得中间的比方很好他说中间叫养马就马因为作为你的坐骑对吧跟你是有感情的那正常情况呢你肯定不会说去卖这个马呀或者说对吧吃杀了吃肉啊但是如果今天有个人出了一个夸张的价格OK你可能也会考虑把这个马卖了所以其实就这三种心理的关系然后其实会引发你跟这个公司离别或者是公司消失的时候你的不同的心态我自己感觉我肯定是中间偏左的你会很珍惜自己创造的这些事情对我会觉得说就因为我有责任因为公司里面有这么多的同事公司如果真的出现了大的问题轻浮了可能我的生活不会受影响但是你说我们几千个同事他们在一个就是比如说可能40岁甚至更高的年龄要出去找工作的时候那种整个心系和状态你们在招聘的时候会遇到过吗当然了我有的时候还会收到短信然后我还记得当时收到个短信说真的特别特别难说一定要帮我一下说我一定会把这工作做好的这就是一个40多岁的人发的就是你的前同事不是就是一个应聘者也不知道从哪找到我的手机然后就发了个短信所以我的公司其实经常会讲我说做一个消费电子公司的同事大家一定要意识到你能在一家公司退休是一个luxury极其小概率的事情绝对是一个很奢侈的行为因为消费电子公司本来就你说比如说从过去30年到现在你经历过多少部消费电子公司了太多了多过江之急最早是什么爱华对不对到后来什么比如说就各种时代你想从做机时代然后大哥大时代还有VCD DVD时代等等真正的穿越周期的公司极少极少非常的少如果今天你非常的努力然后你也做出了很不错的成绩你也希望跟这家公司一起共同成长但是不幸的这家公司挂了你真的到那个阶段你付出了所有的心力然后没有最后的承载还要出去找工作就是我一定不希望让我们的同事将来面临那样的局面就是你不仅会从自己的终极思维去思考你也会考虑到你身边你身上负有责任的这些人我的公司经常会讲一个话我们说大慈悲和小慈悲你们怎么这么多词这词不是我的这词是佛教里但是我们给了他一个抽象的一个解释我们说小慈悲呢就是对你身边的人短期的开心负责就你周围这几个同事短期要特别开心或者说你是个管理者就不要要太严格睁一眼闭一只眼大家都很开心这就是我们叫小慈悲因为它是小范围的短期的开心那什么是大慈悲大慈悲按照你的这个语境感觉听起来有点爹味就是我是为你好那你说菩萨的我为了点化你所以你必须得经历9981难也不是说难了就是其实我们说为一个大群体的人长期好这个就是大慈悲那我觉得这还是中国那句话人无远虑必有尽有就没有大慈悲的人然后去好像撑起来这样的一个看起来像你说的好像对吧是很多跌味的或者是说有要求的一个场子的话在人性的必然的驱使下这个小慈悲最后我觉得都很难避免坦塌掉了对小慈悲很有可能就变成小过时然后变成一个大过时如果一个公司不能够在机制上面有效的去对冲这种负面的人性的话这公司哪怕他一开始就是很好慢慢的一定会是越来越糟的所以我们说一个大慈悲的公司就是希望这公司能够30年50年100年活得很好那其实你一定要往里面放进去很多大慈悲的东西去对冲这些人性里面的挑战就是你从中距思维开始思考亚马逊你看到它是个中间它未来一个 [30:00] 就是想要生存还是得需要品牌降低大家的选择成本另外一个就是你希望这是一个能够活得跟你养久比你还久的公司对其实我们是真的很希望把第三类公司怎么做好这件事情研究明白对然后把它真正的而且融会贯通起来那你去研究这些很成功的第三类公司你会发现他们背后是有很强的共性的而我们是特别相信说中国未来的30年其实是涨第三类公司的30年因为他过了水大鱼大的然后野蛮生长的时候一旦要进入一个效率和精细增长的时代一定是今天有平台能力的第三类公司在发展新品类的时候会比从零开始的第二类公司要更快更有效率一些以及也很难再完全依赖于一个超级英雄打造一个超级品类公司其实我觉得会有就是超级品类呢每隔10年20年总会出来一个但那个呢就是它属于极低极低的成功概率就像你说的那句话可能每个公司最后都会长成创始人性格延伸的延伸的样子这讲得很好玩就是我还因为通常的公司还会引用一个就是老子的一段话然后来给CEO分等老子有一段叫太上不知有知也就是说最牛的CEO是大家不知道有这么个人就老百姓不知道皇上就是大家不知道有这么个人然后第二等的就是叫亲而欲之就是亲近他赞美他我们特别喜欢这个CEO特别得明星对特别得明星特别得赞美然后我开玩笑的我们公司因为我们总裁叫东平东平就是这个状态就在我们公司就是大家很喜欢他然后第三等叫位置就大家害怕这个CEO躲着他远远的绕着他走然后我在我们公司现在就是这状态我以为你是第一种还没到对然后我去讲完了第四等叫五支就是我们看不起这CEO要不是说你的钱我才不知道在这干呢对没错然后他最后还说一句叫工程试碎名曰五自然就是这个项目做特别牛大家说我们自己做了我们布达金克把项目做个牛跟老板没啥关系这是第一等的CEO然后第二等就是轻而欲止第三等是未止我呢现在事实求是的客观的说我在我们公司就是个第三等的状态为啥呢因为我现在在公司推很多的刚刚讲的这些价值观战略能力建设这都是其实是很反人性的事情对啊而且呢很大程度上是强制去推的然后呢也走了一些人走的这些人在网上哇每天都抱怨就是别人觉得安克理智率高对啊因为网上你看就是开玩笑我看到一个帖子的评论说不管深圳有三大坑四大坑还是五大坑粉软安科就是个坑你听到这种评论你会很不开心吗会觉得你们在冤枉我们一开始是非常强烈的因为其实客观的讲就是消费电子这个行业的确很多时候是比较卷的项目到交付之前那段时间的确就是很辛苦那为啥我们家的好像风评对吧就是比其他的消费电子企业好像要更特别一点其实你看底层原因的话是因为我们过去我们从023年开始一直在非常努力的推价值观换句话就是说如果你的日常工作里边你第一性的行为特别少求其事的行为特别少然后工程上的行为特别少的话那我们就会把你放到一个一定要改变不然就掉出去的一个池子里去你发现就关于价值观这个事因为价值观走的人真的就是我们去做离职访谈极少有人会认为自己是因为价值观不好走的就即便你跟他说是因为价值观上面的分析我们的价值观是特别客观的就是你们会把价值观比如说会把它细化或者给一些量化的标准量化的标准然后360打分就是特别客观的东西然后但是呢因为这价值观走的人都会觉得你看我就被学学学打击报复了对吧因为我不是学学的嫡系对对对你后来就发现其实大家可能真的不是一家人这些同学们其实还是在网上有很多的这个怨气所以其实这一段时间我们的负评比较高我们也觉得就是个必然现象这公司其实去强力的推行一些法治嗯我觉得它不用10年20年时间我觉得有个三五年时间基本上主要的这个方法一些公司的章程制度就是它机制方法法制就已经落进去了这个时候的话我觉得就有机会完成一个第三等CEO向第一等CEO的逆袭了嗯你觉得可能再熬几年你就见着亮了是吗对我其实公司讲我说28年就希望 [35:00] 能够一半的时间不在公司那你另一半的时间打算去做什么我第一次讲这个其实在公司内部讲过很多次就是说我觉得第三类公司其实是有一套方法这套方法呢你也看到我其实很喜欢抽象方法的人然后把这些方法抽象出来之后呢其实我觉得是可以去赋能给更多的想做第三类公司的人的对所以我到时候想去就是做一个步道者也不是步道者我们在第三类公司研究中心名字都取好了叫CCCR我感觉你的爱好其实是造词事情的底层原理用一个词来表达因为你很喜欢提的一个词就是创造者你希望公司可以吸引更多的创造者就像保洁浮华那么多金光闪闪品牌一样你也希望能够帮助他们成就那你自己会认为你自己是一个创造者吗因为你给我的感觉是你其实很享受于成就别人打造一个或者说创造一个系统来成就别人对啊我创造一个能够成就很多创造者的系统这也是个创造者让你很兴奋的是创造这样的一个系统而不是打造某一个产品说实话我对打造个别的产品也非常的兴奋但是我意识到说以我的时间和精力真的要把某一个品类做好其实我得要投很多我一个时间只能做很少只要我兴趣稍微广泛一点我就应该先创造一个赋能创造者的系统那比如说在你刚开始创业的Day1你最开始肯定是从第一个产品第一个品类开始做然后因为你本来首先你的背景很好你有相当多的也算是专业知识吗跟你能用的上吗没关系我当时学算法和计算机的我们第一个品位是做电池就是你做一个事情你还是跟我们回忆我们说要感知感知完要决策决策完要执行我们先讲个抽象的吧OK你看感知规划和控制这个大家可能最近开始熟悉因为我们任何讲到自动驾驶都会讲这三个步骤就是你先感知到旁边有啥然后你规划说我要怎么开最后呢你把它控制把这个你的规划落地这是三个步骤其实你就发现任何的工作其实都可以被抽象成为我们叫三步叫ISOInsightStrategy和Operation洞察策略和执行对但是呢第一个词洞察我们前几年把它叫洞察我们今年改了个名字叫洞见这区别在哪洞察就是把一堆的事实找回来洞见我们觉得是在事实的基础上还要经过思考形成一些底层的原理也就是你就构深层次的思考对就是因为你看到的事实它可能是变化的但你当把很多的事实放在一起你能抽象出一个底层原理之后那这个底层原理可能才是真正坚实的它可以复用到各种场景里对的所以我们把inside叫洞见strategy就是形成策略对吧operation就是具体去执行所以ISO ISO因为我觉得我们觉得这些其实是事物的底层原理所以大家一说就是说你的工作有符合ISO的标准所以我们就说你的工作下有按ISO来做你可以理解成为真的就是一个带一定强制性的要求比如你今天的凳子它有感知吗哪怕一把几千块钱的可以各种调的人体工学椅它也没法感知你今天怎么在什么姿势你在干嘛它也没法自动的去调整去适应你的坐姿你就发现其实感知的硬件是在这个十年发生了显著的进步就是实验以前十年二十年以前感知的手段是很小的很少的但这个十年从摄像头到我们说的激光雷达到什么毫米波雷达就感知的大爆发其实提供了今天对这个世界的理解的特别有多的信息和数据这个时候那再加上深度学习能够有效的去处理这些感知出来的数据然后能够去形成决策刚刚讲的你的凳子对它能够今天根据你是在工作还是在比如说刷手机写躺着还是在怎么样它就自动会去调节那你想这是不是一个更加的就是智能化和自动化的一个时代但是回到最开始你肯定是从一个品类开始你要面临大量的陌生的知识要去学习而且创业你最开始是一个理工科的背景就是这个过程是怎么发生的其实一个好的创造者或者说每一个好的创造者其实这些事情对他来说都是理所当然的理所当然的吗因为你想你要去创造一个就是新东西的时候你不可能说脑子今天哎 崩 亮了一下那你想你一定得去把这个领域搞清楚把它拆解出来 [40:00] 做出来了还有商业从一个特别好的点子到商业上的成功这个之间简直就是十万八千里然后你的失败的概率我觉得就是属于我不知道99死医生或者999死医生所以这是很正常的呀但是总是有一些特别勇敢的就是特别能干的创造者然后一定也需要机遇加持就是刚好那个品类的窗口开给他几年下来他就好像把这个事做成了我们现在想做的这个平台其实就是能够去降低这个难度我就说其实是两种思维方式一种人会你看这个东西哪哪哪不行那个地方不行但是另外一种人就说这个东西再怎么样一点改进他就能改得更好我觉得是两种思维方式我觉得你不能总是只批评别人对吧你还得给别人一个way out就是一个solution挖坑管埋对我觉得说实话人性都是非常稳定可有道理的比如你看前几年大家有企业家的微信里面流行当时我记得说什么公升入局说高管们应该要有公升入局的心态因为人都是理性的这是我最基础的假设那么每一个人他当个体面临的决策就是他投入什么他获得什么和他冒什么样的风险你是对高管来讲他投入更多的时间和精力他收获什么他冒什么样的风险就是你不把他打开来抽象的看的时候然后你站在外面说你不攻深入局我觉得我现在更能理解你说的那个讲道理和逻辑其实一切都是人之常情人就是趋利避害他做一件事情一定是因为这个东西对他有利他不做一个事情一定是因为他觉得无利可图我们就是经济学里面讲理性人假设就是一个人一定会做符合他的利益最大化的事情你发现公司有很多好像看起来很奇怪就明明应该要这么做其实不那么做的事情不是因为大家什么没有主人翁精神不是因为高管们没有公身入局他本质上是因为这个事情在执行者的视角看起来它的投入产出是上不平的那它就不应该去做就比如拿我们公司举个例子每年都发现我们的产品经理们做了好多的产品比如说很夸张我们到去年年底数的时候我们有80种不同的充电包80种对无论如何不应该有这么多但事实上其实不是说我们好像一直都很多每一年都砍砍完之后呢它哗又长回来那你就想到底是为什么就回到去看底层原理之后你就会发现其实对产品经理来讲举个例子少数的几个产品做到特别极致去覆盖这个市场和他可以用十几二十个产品把这个市场塞满你觉得对他来说哪一个更容易对吧哪一个冒更少的风险我认为第二种能够让他显得自己的工作比较有价值第二种第一他做了很多的工作第二呢市场也塞满了就是基本上每一个地方都有产品对不对第三呢就是万一有个产品出了问题其实你也没什么风险如果我们不看长期不看全局的话那你单独来看其实这个听起来是合理的但是如果你思考长期因为这么多的产品一定是品质做不好成本做不好就什么都做不好的因为这个也是从底层逻辑开始思考就是人的经历不可能覆盖这么多个对啊那企业要怎么去形成机制去对冲掉这种我们产品经理然后他的事业里面这种选择所以我觉得今天把好像你解决不了的管理问题然后往回去看当事人我们在参与方的他的投入产出和风险分析然后你再把那些缺的视角补回去我们觉得这个是有机会能够让这个系统回归到理性人假设的我能想到的一个是靠激励因为人是激励的产物另外一个我觉得就更能理解为什么这几年你在推价值观就价值观还解不了这个问题这个问题我们最后的解法是这样的我们会给每个品类通过就是产品布局最后标出来你这个品类有多少个产品然后做超一个产品就整个团队少百分之多少的奖金然后做超到比如说五个十个产品这产队就没奖金了好狠的这是一个我们刚刚讲就是把投入产出和风险的长期部分补回到它的短期激励上来的方法为了不受到这个打引后的惩罚它就需要做极致产品它就需要去冒很大的风险去做少量的极致产品那你们公司我觉得在就业市场风评不好这不是应该的吗为啥就是因为我认为就是人性如此其实大部分人还是希望能够舒舒服服的工作就你又想舒服又想拿很多钱的话就是我们把我们公司的能够给大家提供的叫四有叫第一呢有机会就是你想创造我们就有各种各样的可以给你创造 [45:00] 第二个呢叫有成长因为说实话你独挡一面的去创造一个东西你其实成长的是最快的然后第三个呢我们叫有回报就是创造了好的东西产生了客户价值挣到了钱我们反反复复说我们会把大部分的钱分给劳动者我想起今天年初那个新闻说你们分了八亿是那是我们去年提的奖金最后第四个我们叫有意义就是做完这个事之后你看你有机会有成长有回报了你还觉得我挺牛然后你就变成了一个私有心人对我们就是安克的私有心人你们的烂耿好多我们就是一个充满了黑化的地方所以刚来是很晕的然后慢慢大家就会被就沾染这种习气因为我老被问一个这个问题说对吧你们这么需要创造者那你觉得人群里面到底有多少比例的人是创造者就是啥叫创造者创造者就是第一他能够抛开表面他能够找到那些别人看不见的可以突破的地方就找方向我们把它叫第一性第二这个方向往往看起来特别的难然后没有人走过或者前面有人走已经死在路上了有一具尸体你还要顶着巨大的风险想尽一切办法去把这条路走通我们把它叫求极致第三点呢就是这个过程因为很漫长所以你还需要能够长期主义然后你还要需要在过程里边持续学习然后自我觉察和自我进化我们把长期主义持续学习自我觉察和自我进化包在一起把它叫做共成长所以我们讲的价值观第一性求极致和共成长我们不觉得是安克的很独特的东西我们觉得是全世界的只要你想创造一些全新的事物的人所必须要具有的共同特质不管你在哪个领域都是一样的我们自己看乔布斯马斯克就你看真的只要在哪个领域创造东西你必须要有这些特质所以我们其实是个一定程度上的普适的价值观但客观的讲其实我们觉得100个人里边就天生就是比如说第一性求其事共成长都特别好的人其实数量是非常少的有一些人是某一两项特质好我发现很多的一线管理者其实求其事特别好但第一性不是特别高就比较抓细节就是他当年是在他的岗位上愿意多投入愿意多花功夫兢兢业业兢兢业业做起来的但他没有很强的思考能力然后也有另外一类就是比如说第一性特别好然后就是脑子其实挺聪明的但是呢球技是比较低一点就是不想那么费功夫的人天前也像mbti里面S人和N人的分类是是是所以我们发现一个好团队其实需要把这些人组合在一起刚好就是上个月有一个我们新的senior leader来就是高级别的同事来他就说他在上一家公司也是一家非常大的公司他老板就教会他一个道理说人是不可能改变人的就是我是不可能改变你的我说特别对然后我说在我们公司呢我希望能教会你第二个道理就是叫环境是可以改变人的是环境可以塑造人所以换句话就是说我不指望说我每天跟唐僧一样的BB刀然后去改变他但是呢如果我们塑造一个环境大家都是这么做的这个环境里面大家都第一行都求其志然后这样的行为被奖励那么其实你就会慢慢的被改变所以我觉得我们就是在进入一种就是你知道练世反应越来越多的这种人开始加入你这样讲我会想到我们公司有一个价值观就是一定要站在用户一边所以无论是像我做内容还是我们做投研的同学还是做运营大家都是非常自觉的去执行这一条价值观其实在以前我会认为公司的使命愿景价值观这个东西都很空洞后来我会发现说在实际的协作过程中比如说曾经有一次我们团队的一个年轻伙伴负责一个项目上线他面临两个方案选择其中有一个我们会赚更多的钱但是呢会损害用户的利益微妙的点在于这个损害的利益很可能用户是意识不到的或者他们也不太在意当时我们掰扯了很久很久后来我反思我就意识到一个问题就是如果他和我们的价值观一致站在用户这一边这个问题没有任何讨论的必要就如果换了我们公司任何另外一个人不会发起这样的讨论想都不用想所以我们说价值观是成本最低的管理方式吧就是关于价值观这一点我觉得六七年也是懵懵懂懂的对直到就是说吃了巨大的苦头之后才意识到说其实你最后无论你有多好的方法然后你有多强的什么资源啊优势啊技术啊如果你的人你那些每天在一线里面去执行和推动的人他不是高价值观的人的话最后你一定会失败的 [50:00] 所以这是为什么我们从23年就22年刚刚讲巨大的滑铁炉之后23年就是全面的去搞价值观我在想就是当大家第一次听到一个公司创始人说我这几年在抓公司价值观可能他们会有一些相对负面的第一反应就觉得说这个他不是又搞形而上的东西搞形而上的东西但是我会觉得说以我这么多年的观察他我觉得还是要回归到人性人性其实大部分时候是不愿意改变的也不愿意真的去改善自己做难的事情提升自己都是在实践中真的遇到了问题对你要解决问题对结果你怎么办呢然后你开始学新的东西然后不断的一路滚雪球滚到现在从当年的算法工程师是变成了一个每天最新研究管理学搭建系统这样的一个人很好玩我们前一段朋友在一起聊天然后就说人生的如果用三个字形容自己人生的信念每个人都讲了不同的东西然后我第一个词就是创造你的另外两个词是什么另外两个第二个叫体验就experience就体验各种不同的东西然后创造和体验其实还是一个循环然后最后的我写了个大爱就是就想大慈悲最后我觉得还是希望更多人能更好其实有点利他因为中国来讲几所利几于利而利人几于达而达人几所不遇五十余人我觉得你还是要回到去想底层最底层你的快乐你的utility你的价值感来自于哪里比如说举个例子像我比如说我可能看起来已经有不少钱了你说对我来讲再多一些钱我的快乐会在成比例的上升吗不会啊你关注你们公司的股价吗我其实前面有几年是完全不看股价的因为创新高了吗巴菲特讲的股价短期是投票箱长期是称重期所以短期说明大家给我们投票了对吧长期是怎么样我到底有几斤几两这还是我自己才知道的你好会讲当你的股价创新高你不能说你不高兴但是你又不能说我特别的高兴就是你讲了一个非常底层的思考原理你问我真实的因为昨天其实我看到这个上然后你问我真实的感受我就真的没有太大的波澜Jeff Bezos他有一段很经典的分享他说很多人祝贺我说我这个季度的业绩特别好他说你知道其实我这个季度的业绩其实两年以前的工作就已经决定了所以当你祝贺我说我这个季度业绩特别好的时候我就理解你说我两年以前的工作做得特别好两年前的贝佐斯干得漂亮对没错他说那我今天干得咋样我还得要努力是的刚才在产生的时候我也会在想说如果按照逻辑推演你真的把你既然坚持的这一套系统也好或者说价值观推行下去理论上我觉得几年后安科可能会变成一个类似一个黄浦菌校样的东西也许能够孵化出很多优秀的人才他们也许会在安科内股孵化出很多优秀的品类或者品牌也许他们可能会出去做很多自己的事情我很开心因为那个点我觉得我要退休了就可以有很多人开心的一起喝酒这个是你的终极目标吗70岁有很多酒有茶有对我是觉得就是说如果真的你能够真的赋能很多几十上百甚至几百的人创造他们自己变得很成功最后他无论是在这个平台上去创造新的品类新的商业成功还是说他今天决定自立门户了对吧他自己创造了自己的公司大家就是太上不知有知之后在一起吃个饭的喝个酒的状态我觉得其实是一个很你想起来就非常开心的状态那你觉得你们现在招聘中最大的困扰是什么是你们不是你们想吸引的创造者的第一选择还是其他这个问题其实你也可以帮我想想对吧其实我觉得我们说从第一多少人听说过几家公司那今天很多人可能听说我们还觉得是个充电宝公司如果别人第一反映安克是个充电宝公司你会生气吗我非常生气啊我记得去年不是特安福用了我们充电宝然后很多人哇就在群里发我当时是不是特别的我说我就想这个真的是礼貌的问候他因为这就像私标签对你知道就是我之前身上的标签刚开始的身上标签是充电宝我觉得花了这么多年好像也撕了一些了因为你像我们我们现在吃充电宝的营收只占我们10%出头这么低了必须的呀你想我的OK我的安防我们说的整个就是家庭的摄像头安防系统我们在欧美高端市场是第一名的份额草地机器人我们今年在海外是第三到第四名光这两个业务加起来今年就会过100亿其实你会发现很多品类都值得创造所以其实我们有一些大家已经看见的还有很多大家正在服务 [55:00] 画的对吧然后其实很多在创造的东西它真的不是个充电宝公司所以呢我很努力想把充电宝这个标签撕掉结果给克朗普叫了克朗普叫了克朗普叫了回来啪的一大一手一拍然后又粘回去了然后我就很生气所以你们也绝对不会接这个东西再大肆的营销这个事情完全没有做这个事情我觉得就是充电这个品类可能会营销一下但对公司来讲它不是一个我们会去营OK对那我有一个很好奇的问题就是我们会观察到有两种不一样的管理者你也可以说有两种不一样的CEO有些人就是像你说的那些80多岁还在一线的劳动就清理轻微忙得要死劳模型劳模型对吧一些事情要清理轻微势必攻勤还有一些是非常的放全比如我们博客我们也会聊到比如说段颖萍他当年决定离开步步高他交接据说只用了15分钟就是到底是什么导致了这样的差异再加上比如说你从最开始创业电池到现在有这么多品类安防比如说扫地机械人这么多东西到底一个人是如何才能把自己的能力长到这么复合我觉得公司最后都是他的创始人性格的投射是性格的投射不是能力的衍生我觉得能力是在性格下逐步的被打磨出来的东西比如说因为我天然我就喜欢去创造一些价值这是我的性格所以我抽象也好我今天去打磨东西也好其实都是这个性格我觉得对我能力的要求所以像你说的有一些CEO他们特别希望自己把这个事儿管得很好就轻利轻为行像我我觉得我就是你说我懒我其实的确真的是挺懒的我干过一遍的事我其实不愿意干第二遍那你怎么放心别人能做好那我就需要把它抽象成体系并且还要有高价值观的人去运行这个体系所以其实那我觉得人的不同的性格决定了这公司会朝什么方向走你想想今天如果是比如特斯拉或者苹果这个CEO特别放权不可能的这公司一定做不好所以我们说品类少的公司他那个CEO最好就是一个情理情为把自己事情管好的人然后但是呢品类多了像第三类公司无论是美的的CEO你看方红波方总也是基本上工作量很少吧你想我们说的宝洁像丹大赫这些公司你发现他如果CEO每天跟个劳模一样的底下一个一个去管具体的事这公司一定是非常糟糕美的一直是我可能未来特别想做的选题因为他是为数不多的真的创始人家族他可以放权交给职业经理人而且还做得这么好的美的就是一个非常好的第三类公司所以中国的第三类公司的典范你看美的安踏对我希望将来加个安克很有希望那你跟同行交流的时候会不会有人很羡慕你现在的状态我不太跟同行交流真的假的不会有人来找你求教说想来你们安课学习一下我这么爱的人我都不认识几个人那你会做很多的oneone吗跟大家沟通交流其实也比较少因为大家有信任了之后可能也就一个月聊一次就好了不是我觉得好厉害呀因为即便我见过的相对比较放全的人他也会非常注重比如起码在事业部这一层的人oneone然后了解情况保持沟通但是我感觉你更希望通过搭建一个体系最终达到一个大家并不知道有这样一个CEO存在的一个状态而且这个随着你的这个日程表变得更轻松并不代表你对于公司的现代这个公司可能还会变得更好其实是因为我们的事业部我们的这些的同事们都非常的能干所以你的时间表才变得越来越空所以你说招聘不好招创造者很难找我觉得和你们的标准很高肯定有非常大的关系就是你先要想清楚做什么行业需要什么样的人我在想是不是别人给你任何一个建议或者随口说一个想法你都会说那我们要把这个东西先想清楚第一性所以我们开玩笑我们公司叫把我叫行走的价值观就是因为各种的各种的事先来给我讲讲第一性的原理那你相信直觉或者灵感吗直觉和灵感是第一性的很好的补充换句话就是你可以有那个崩对吧点睛之笔但是呢你的底下的这个布局谋偏如果不对的时候你只有一个点睛之笔肯定是不行的就是肯定还是你要用武侠的比方就是你一定要内功先修炼的足够好然后才来说我突然想到了一个新的一招其实你说点睛之笔很多时候比如说这个人天资特别高他真的就是常有神来之笔但是说实话这种人是很少的我们这么多品类我不可能找到这么多有点睛之笔的人所以我只能通过系统性的方法让好像我们水平线以上的同学大家经过方法都能够今天 [60:00] 做个80分90分我在想会不会有的时候比如说你在面试的时候感觉大家差不多但是在随着工作的推进你能明显发现人与人之间会有巨大的差异甚至比如说同时间进公司的一批人可能再过三年五年他们就会分歧特别大那造成这么大分歧在你看来核心的是什么对第一性的坚持吗对就是面试呢杰克维尔奇说他60岁的时候说面试能有一半的成功率他就已经非常满意了就是我觉得面试是个很难今天在一个小时里边把人看准的事情所以我们其实过去有很多失败的经历因为我这一层通常都是面高管了对所以你也还是能够在新闻上看到哦Branco有这个高管走了或者那个高管走了的一些新闻其实很直上都是因为你发现哦他的可能过往的经历聊得很开心对公司的愿景也高度的认同但是呢进来之后发现哎工作方法上面大家不太一致就是当他不能够今天持续的去第一性和持续去求极致的时候这个说实话就是因为我们这个环境现在已经有一点开始真的就是到了一个足够的浓度他会去排斥那些跟他的风格排异性排异性然后相反呢那些价值观很像的人来了我们这就特别舒服因为说实话这个人第一性他经常有一些奇怪的想法就是在普通人看来这个人求吉次在普通人看来就是这人特别卷对不对这些人在很多公司可能是一个很不受待见的状态哇这哥们怎么就你能表现对啊就你能表现对吧就你啊这个把这事搞得这么难如果一个项目组里面有三个人对吧你今天第一行求几时另外两个人就是不太配合其实你工作起来你每天说实话身体累不累不知道心肯定是很累的因为我觉得人都是环境的产物都是自己过往经验的累积尤其是你看你面的是高管这一层他在过往他已经有这么多年的职场经验已经完全塑造了他的思维方式和行为方式就是他的价值观已经高度成型了你想改变一个工作15年的人的价值观这个事我觉得就是太难太难了这就是你们为什么这次应届招了1000个人的原因对因为我们觉得从学校毕业出来我们是去塑造他的价值观的时候这个其实才是最容易的他在适合他的环境他可能也能发挥的都能自洽非常好都能自洽那假设我们同样是思维实验如果你是一个2025年毕业的一个应届生对你会自己去创业还是说你会去找一份工作我觉得首先你要看行业比如说因为行业跟行业的差别是它的价值链的长短就价值链就是说你把这个行业的价值创造出来然后需要多少个不同的环节和岗位就比如说互联网互联网APP其实是个价值链很短的行业就你打开互联网公司你发现可能十个岗位这公司就搞定了哪怕有一千个人可能就是10个20个岗位所以这种领域的公司我觉得其实是会出现那种少数人的甚至一个人的创业公司在AI的加持下但是一旦你到了硬件然后你再到消费电子这种有大量的模块各种东西的硬件的时候它的价值链是特别长的然后你还要在全球去销售它和服务它的时候你就发现我们公司现在虽然有6000多人但其实我们的岗位数其实是有一百多块两百种的换句话就是说其实每个岗位上可能我就平均下来只有40个人因为电子产品一个全球化的消费电子品牌它的价值链就是特别的长特别的复杂所以在这种长价值链的复杂品类里边你如果想要创业不管你是一个应届毕业生甚至哪怕说你已经是一个可能有10年20年工作经验的人了你想你要真的把这么多价值链都做起来有一些可能特别领先你给我提供了一个我真的没想过的角度因为以前面对一个人说想创业大家只会看你有多少启动资金有没有技术有没有人脉没太想过价值链这回事所以你看现在流行的说法往往都是轻启动轻创业比如劝你去做个自媒体做个小生意做数字游民艺人公司很少有人鼓励别人去做消费电子这方面的创业去做实验因为没有考虑过价值链这个角度也因此不太有护城河每一场生其实都有一个叫产品挑战赛就是六七个人有一组那他们会去用三天的时间去设计一个产品概念做出一个众筹的网页出来最后的话我们会去从里面评出最好的今年其实都特别激烈然后特别犬那个想法都特别好我觉得都是可以真的就马上变成产品的东西然后今年第二名的那个团队的那个产品经理昨晚给我发消息说说Steven我拿到了湖南省的一个创业辅助资金可以辅助我去做一个健康品类的创业 [65:00] 我想来跟你商量一下我到底要去还是不要去坚决话其实不光是他自己想有这个兴趣还有人有国家或者有机构给他提供所以最后你给他的建议是什么就我跟他讲就是价值链的概念我说你看咱们说你要做这个事情这个事情要做成你来数他大概一共有多少个不同的岗位然后你发现一数就数数几十个那完了之后我说这么多岗位对吧你觉得你有能力今天你做好多少肯定是做不了的在你当年创业的时候如果有人用投降的话跟你讲会劝退你吗也不会我觉得是这样的因为你知道我们最开始从卖东西开始卖东西是个非常短的价值链采购销售客户所以前期的时候我们其实是一个开玩笑我们叫一个比如说一维空间的生物就一个价值链特别短然后这么多年其实我们是在持续的把价值链长长的就是我们是在突破空间结界的限制然后向高维空间前进的这过程中间是很有可能撕裂自己的身体的对所以很好玩其实我记得五年之前那个时候还有跨境的那些卖家来我们这访问大家就说我们怎么能学习安科和成为安科我就说我说你先要问就是因为大家现在可能来这访学也都是几个亿的销售额肯定也挣了一些钱有一些身家了对吧对你有没有必要要成为安科对你要没有必要要从一个好像对吧我短价值链的公司一定要克服巨大的困难成长成为一个长价值链的公司就像鱼你一定要爬上陆地吗对啊因为我还跟他们打了个比方08年经济危机的时候当时制造业遇到了很大的困难然后有两波工厂组一波是把工厂卖了去买房子另外一波是把房子卖了然后投入到工厂的再运营后面这一波看起来是很有情怀的然后过了五年六年我印象到1314年的时候当时就有很多报道标题都叫什么时代辜负了谁其实我想说这个事情我还是回到底层原理去看你就发现08年以前的制造业竞争可能就是一个很低纬度的竞争大家只要胆子够大然后接个单就能赚钱就它的游戏的难度可能08年以前是easy mode08年以后已经到了一个hard还没有到这个地狱啊但肯定已经到了一个hard的模式那你说我easy的时候打得很开心然后我就觉得啊我一定要去打hard那何必呢所以这个东西它并不是情怀的问题也不是时代辜负了谁而是这个游戏在它在升级换代它的复杂度在提升而你作为CEO你作为一号位你的学习能力你的眼界能够支撑到多大的复杂度下一个问题才是说你要不要的问题对因为很多人就是没有看清楚这些点就觉得那我就应该去怎么样应该怎么样就简简单单的就觉得我应该那其实他们就感觉最后被时代辜负了虽然运气非常重要但很多时候辜负自己的还是自己对或者是这个东西它可能本来也未必是你真正想要的东西不是说不想要它是真的想要但是呢就是还是说它的学习能力它的自我进化能力不足以让它支撑一个高复杂度的一个业务嗯那你在创业的这14年你有感觉到自己随着比如说从二维空间到三维空间有一种身体即将被撕裂的那种感觉或者是特别焦虑的时刻我其实刚刚讲不光是焦虑实际上是抑郁症22年的时候因为那个时候扩张的很快然后深入进去看业务才发现其实真的是虚假繁荣所以22年下半年非常抑郁然后找到出路就想清楚说其实不是因为我之前那套大的想法不对而是因为中间缺了一些对人的界定把那块补进来之后现在整体我觉得就越来越好我记得你之前做播客的时候有讲过那个例子吗就是在苏州的做事外草品的那个团队这是一个特别的我印象特别的深刻的例子我们当时在苏州有一个做隔岛机器人的团队22年的时候我们当时真的是觉得要收缩没有那么多的能力把这些品类做好其实其他的品类我们都努力把这些人消化和吸收到公司里面去但那个团队呢当时的确没有相关的品类但是他们也有很多的相关经验他们也不愿意就是换到别的品类去所以我当时去苏州去跟他们吃饭然后去送别然后我就印象当时真的就是那个结构的leader吃完饭坐在酒店的大堂当时那个酒店是苏州一个做家电的企业的资产他坐在那个酒店的大唐利跟我说你看起来有点钱然后他说你去买个房子你看这个老板他就买了一栋这么大的酒店他说这不挺好的吗他说你忽悠我们来做你的新品类然后结果好像做了一年又把我们又请走了然后他说这过程里边我也付出了特别多的热情和特别多的努力 [70:00] 他说这种感觉其实很糟糕的然后我其实那个点是特别感同身受的就是中国讲叫己所不欲物事于人所以我觉得后面的决策里边我就一定就是非常努力的一定要去避免掉再发生这样的情况所以我们现在对新品类的扩展比那个时候的范围是显著的更窄检视了很多倍对我们现在一定会在就是真的是看得非常清楚的品类里边才会去扩展而且扩展的速度是显著下降了我们每年还是会增加两个到三个品类但不像那两年每年增加十个品类了其实说实话从22年之后我们聚焦了之后其实我们的投入都是非常坚持的很多品类都是连续三年更长时间亏很多个亿但是就坚持了然后有些负责人听到这里就说哎呀老板在点我没有啊他们现在都很开心啊你看比如第一扫地机器人扫地机器人我们从21年开始亏损然后亏到24年一共亏到10个亿然后今年应该是开始转营利了因为今年我们的高端会补上来所以我们在海外应该是第四名朝第三名努力的路上然后比如3D打印3D打印呢其实我们跟拓竹是同一时间重筹发的但是我们的产品的很多的bug所以当时他们就一路向上然后我们就一路向下这些不会让你很焦虑吗就是为什么二二年的时候就非常焦虑啊那你是怎么走出抑郁情绪的你就还是说你把底层的原理想清楚嘛就是说第一第三类公司肯定没错然后第二呢我们今天有一套方法去指导怎么做第三类公司也是对的缺的是今天真正的高价值观的就第一性求其自的人真的来掌舵这些业务所以你解开自己心解的还是靠想清楚道理不需要靠什么心理治疗这些东西我都尝试过但是那些没啥用你知道我为什么会抑郁抑郁的本质其实是说你老想解决一个问题你解决不了然后你先开始自我责备再开始自我否定如果走到第三个阶段在自我毁灭就很糟糕了是的你说药也好心理治疗也好其实都是在宽解这个过程你如果找到让你今天解不了那个问题的解法了对你后面这些问题这都没了天哪你是不是发现这个问题还可以这么解答逻辑上应该是这样的吧至少我这么认为我觉得特别佩服你的一点是如果这个事情在逻辑上是OK的我觉得你就能让自己调整到自己恰的状态是所以我觉得我特别佩服你的一点是如果这个事情在逻辑上是OK的我觉得你就能让自己调整到自己恰的状态是所以我是那种典型的叫因为相信所以看见的人那比如说像今年在大家看来可能会是比较难度过的事情比如说4月7号关税战那个时候你是怎么想的没有什么太大的波澜真的吗因为底层是这样的我们说欧美的市场的用户需要好的产品对吧我们肯定是提供好的产品给他们的所以有困难解决困难就好这么平静不然呢比如说我去问一些做其他行业可能几天几夜睡不好觉然后天天盯着新闻的那种还是回到那句话你看我们的终局思维叫看清未来的局面指引当下的选择你发现一旦你对长期和远景看的是比较清楚的时候今天路上有个三灾两难你会怎么样你就对啊你就觉得过了换句话就是西天很清楚的时候路上遇到几个妖怪就打变所以重点宝照回那个事情也是也是一样的虽然我们做决策我觉得其实内部还是应该更快但是整体反正没有波澜对我们内心来讲它其实就是一个你成长中遇到的错误要去弥补的对就是及时负责的处理好售后的事情而且要打上补丁让这个事情永远也不再发生嗯我觉得就是感觉确实是你过了22年那个坎之后后面的事情都仿佛就是都是一些自然而然发生的结果就是还是那句话就是你今天心里的西天很清楚你现在心里的西天具体而言是什么呢咱们先说第一条啊就是安克要怎么样我们的使命叫极致创新激发可能就以前都是做了一点就是改良的东西然后未来真的希望做那种从零开始开创新的开创新的或者十倍好的这种叫极致创新因为你发现一旦极致创新了之后就很多以前不可能的事现在变得可能了随着AI时代可能这个事情更有可能发生像我们刚刚讲的因为你看传感器极大丰富然后完了之后大模型深度学习能够有效的把传感器的输入变成策略和执行最简单的就是产品一直到聚身智能的机器人真的太大的机会去创造新的东西维一卡脖子就是缺人对我现在维一卡脖子的就是我们这个创造者还是太少我们希望把安科变成一个我们叫相互激发的创造者乐园这感觉是我 [75:00] 前面说的黄浦军销的一个更文艺美好的版本是因为的确就是他相互激发战略大师波特有一个很著名的产业经济学理论他说聚集在同一个地域范围内的类似行业的公司会显著超过其他地域的相关的公司我的第一反应是顺德的小家电对啊其实中国过去30年改革开放就是波特的产业经济学理论的最好的事件因为中国的各个县各个市都建立了自己的产业带然后这个产业带一旦形成了之后在全世界范围内哪怕加关税你发现还是找不到比我们更有竞争力的所以你会有这个愿景或者计划在深圳我想说的不是说我们要今天建立一个什么样的比如说产业带而是我想说创造者其实很大一群创造者聚集在一起的时候它其实也是一个产业带因为这些创造者之间会相互激发的就我们俩同一天进公司的过了一年你创造了一个特别牛逼的产品对吧然后又有意义又有回报我就觉得我也没觉得比你差呀我在想当年跟你一起进谷歌的小伙伴会不会也这样想我觉得其实很多人还是比较像你说的就是比较安逸一点工作生活平衡一下对我会觉得尤其是我们俩聊了这么久我能感受到有一种是想象力上的差异他可能想象不到自己可以做这件事情但是我觉得每个人确实追求不太一样对我觉得世界是非常丰富的那你觉得比如说你近为止你觉得你说到的最好的几条建议是什么释迦牟尼的算了算啊就是比如说佛祖会说元起信空我把它拆开因为这个字说实话不太好理解其实它叫因缘而起就是所有的事情都是有一个缘分所以起了这件事本性是空就最后呢它都会成归成土归土这公司就是再厉害它活了一百年活了两百年最后它也会挂的所以因缘而起本性是空但是中间其实可以差一句话你看因缘而起换句话就是开始就是个巧合然后最后呢也会没有掉的那中间你怎么做呢中间就是你的选择经过一些困难之后我觉得形成了我应该有的态度叫尽力随缘因上努力果上随缘这也是为什么创造和体验是你觉得自己人生关键词的前两个因为虽然它是一个注定会结束的旅程但是重点是过程中的体验以及你创造了那些留下来的东西我觉得这也是你可能一直支持你在做这些事情让你很enjoy的就每天都因为觉得有创造有体验看到我们的同事越来越好就很开心其实每天都还是蛮开心的状态我比较多数的时候都挺快乐我就感觉大部分的企业家应该都会很羡慕你这是个选择啦其实因为我肯定也放弃了很多东西我觉得选择了就不要后悔尽量不给自己留意好呀谢谢杨梦老师好啊谢谢以上就是本期的全部内容如果你觉得有启发有触动欢迎你分享给你关心的亲友在聊天的过程中有一个并不算主线的瞬间让我印象特别深当我说起有些问题我本能会觉得自己不配去想好像那些问题太大了不属于我杨蒙说so what那又怎么样这个瞬间我一直记到现在因为它让我意识到也许很多时候束缚我们的并不是能力而是想象力我们常常以为是环境不好资源不够运气不佳才挡住了自己但其实真正让一个人停下来的是他从未敢去想的那些可能性你没有去想它就永远不会发生杨萌后来还说了一句话他说自己是因为相信所以看见的那种人我觉得这不仅是创业者的心态也是我们每一个人可以选择的方式敢去想一想才可能看见更多的路愿意去相信才可能真的走得更远我相信小酒馆的听友里面或许也有很多人有个类似的感觉你可能爱刨根问底追求逻辑甚至偶尔会被朋友打去说你这个人太较真也许杨文的分享会让你感受到一点点的共鸣或许这份较真本身就是你作为创造者的底气因为只有较真你才可能创造出真正属于自己的东西在录制前杨蒙还写了一份提纲他在里面提到了一个心愿他说希望70岁的时候有一群酒友茶友我很喜欢这个画面因为这意味着一种人生可能在70岁的时候 [80:00] 你不是遗憾自己错过了什么而是举起杯还能为自己曾经的努力和创造感到开心在这场对话里长久大概是这次对话里反复出现了关键词不管是做企业还是做投资都是一样的市场每天都在起起落落新闻和情绪也在不断变化最近市场很热有人兴奋的想all in有人紧张的想要赶紧落袋为安行情一震荡心里也跟着七上八下但对我们来说真正重要的是那些实实在在的人生目标养老 教育 买房 子女和未来这些目标需要的时间都很长我们注定会经历多个周期所以我们应该做的不是追逐短期的起伏而是学会在长路上更从容地走下去如果你也相信长期投资想放下焦虑更踏实地往前走我们小酒馆主播们全员持有的长钱账户也许值得你了解一下下载有知有行app你在首页就可以找到了感谢你的收听且别忘记订阅收藏我们的节目有空的话给我们留一个五星好评这会成为我们前进的动力我是雨白每周晚八点和你相约在小酒馆我们不见不散请不吝点赞 订阅 转k you. 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