海尔卡萨帝营收跨过300亿元凭底层技术研发打破外资高端垄断

王钦文

卡萨帝实现十年业绩裂变的核心在于放弃收购外资走捷径，依托平嵌等底层技术攻坚解决真实高频痛点，以领先生活半步的节奏重塑高端家电标准。

AI-assisted summary of 从0到300亿，卡萨帝如何走出20年高端之路｜钦文对话杨光 — original source. Check the original for full context.

Source published: 2026-10-15

Key ideas

卡萨帝历经20年探索打破外资垄断，销售额从2016年的22亿元增至2025年的300亿元，品牌价值达到1078亿元。 (0:00)
从单品家电迈向场景化融合，卡萨帝通过改用底部散热架构攻克平嵌技术，实现“零距离平嵌”与整体橱柜的一体化融合。 (15:00)
杨光在跨界操盘海尔直播内容平台期间，依托“三极致三思维”与自研大模型，一年内将团队扩充至1160人并实现70亿元销售额。 (20:00)
针对AI时代的高端演进，卡萨帝确立“AI应用三问”准则，坚持“领先半步是先锋”的克制节奏，聚焦真实、降本与高频的主动服务场景。 (25:00)

Detailed notes

## Background 本期视频由创作者王钦文于2026年10月15日发布在Bilibili平台。内容为王钦文深度对话海尔老兵、卡萨帝中国区总经理杨光，记录卡萨帝如何用20年时间从零起步成长为突破300亿规模的高端自主家电品牌。

## TL;DR 访谈回顾了卡萨帝二十年来打破外资垄断、坚持原创科技与自主高端定位的突围历程，见证其销售额从2016年的22亿元飞跃至2025年的300亿元。杨光分享了自己从基层乡镇“网管”到掌舵千亿品牌的成长轨迹，以及带领团队从零搭建海尔首个百人直播内容平台、首年创下70亿元营收的实战心得。针对当下AI热潮，卡萨帝确立了围绕场景主动服务与严控“AI应用三问”的产品准则，坚持“领先生活半步”的克制节奏，致力于以有温度的科技为用户省下时间陪伴家人。

## Atmosphere & style 对谈氛围沉稳而务实，洋溢着中国制造一代人从被质疑到建立文化自信的自豪感与厚重感。杨光的表达朴实接地气，褪去了高管的宏大叙事，代之以“下终端、查烤箱、画中画”等鲜活的一线细节，展现出极强的实干家底色。整场对话既有回顾至暗时刻时的冷静反思，又有拆解AI与组织变革时的锐意进取，在理性克制的商业复盘中流淌着真诚与温情。

## Bulletin - [00:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=0s) 卡萨帝历经20年探索打破外资垄断，销售额从2016年的22亿元增至2025年的300亿元，品牌价值达到1078亿元。 - [15:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=900s) 从单品家电迈向场景化融合，卡萨帝通过改用底部散热架构攻克平嵌技术，实现“零距离平嵌”与整体橱柜的一体化融合。 - [20:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=1200s) 杨光在跨界操盘海尔直播内容平台期间，依托“三极致三思维”与自研大模型，一年内将团队扩充至1160人并实现70亿元销售额。 - [25:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=1500s) 针对AI时代的高端演进，卡萨帝确立“AI应用三问”准则，坚持“领先半步是先锋”的克制节奏，聚焦真实、降本与高频的主动服务场景。

## Key takeaways - [00:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=0s) 2008年杨光以乡镇网络管理员身份入职海尔，依托“赛马不相马”的用人机制，两年内破格升任掌管10亿盘子的分公司总经理。 - [05:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=300s) 2006年创立初期，海尔放弃收购外国品牌的速成路径，顶住销量不及预期的巨大压力坚决选择从零原创卡萨帝。 - [05:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=300s) 在早期进军卖场合资区遇冷后，管理层定调“消费者不认说明内功不够”，主动撤回国产区死磕用户痛点与核心科技。 - [10:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=600s) 杨光践行“少在办公室，多在终端”的决策方法，通过深入终端与家访200多位用户，推动蒸烤箱操作重构为“一键智烤”。 - [10:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=600s) 高端的本质是由用户需求所定义，在于解决现有家电未能妥善解决的痛点并交付超出预期的体验，同时需配套长期独立的考核机制。 - [15:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=900s) 卡萨帝跨越22亿到300亿的拐点源于前十年研发积累、消费升级趋势以及从“卖单品”向“场景化空间融合”的战略升级。 - [15:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=900s) “零距离平嵌”冰箱不仅是外观设计创新，更是颠覆传统两侧与背部散热、改发底部前置散热的底层技术变革。 - [20:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=1200s) 以“极致体验（用户思维）、极致效率（AI思维）、极致成本（生态思维）”切入直播新赛道，利用自研大模型确立排品与盈利确定性。 - [20:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=1200s) 利用“画中画”同屏技术等视觉方案建立用户信任，直播平台首年以1160人团队规模实现了70亿元销售额。 - [25:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=1500s) 执掌卡萨帝后锚定“科技极致、艺术做高端、智慧AI”三大支柱，推动主动服务在玄关、卫浴与冰箱食材管理等场景落地。 - [25:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=1500s) 设立“AI应用三问”严格过滤噱头式创新：必须是真实用户场景、必须实质降低操作成本、必须属于日常高频刚需。 - [25:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=1500s) 奉行“领先一步是先烈，领先半步是先锋”的共创智慧，技术必须与用户生活同步推进，终极目标是解放双手让爱回归陪伴。

## Detailed walkthrough ### [00:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=0s) 从一线网管到千亿品牌掌舵人：杨光的成长与海尔的“赛马”机制

访谈伊始，王钦文指出了国产家电二十年前面临的残酷现实：国内高端家电市场几乎完全是外资品牌的天下，大卖场明确划分为“合资区”和“国产区”，最好的黄金展位全给合资品牌，其高昂的定价让大众默认“贵就是高端”。当国产洗衣机普遍卖两三千元时，卡萨帝却要定价一万多，而合资机型才卖七八千。面对这种巨大的落差，初掌卡萨帝三个月的海尔老兵杨光直言，当时“消费者不认可这个事你不能怪消费者，说明我们内功还不够”。从最初艰难破冰，到2016年实现22亿元销售额，再到2025年冲破300亿元大关、品牌价值达到1078亿元，杨光深感肩上沉甸甸的压力与自豪。

回顾自己的职业生涯，杨光提到自己是看着《海尔兄弟》动画片长大的，怀着这份情结于2008年（26岁）入职海尔。他从最底层的“乡镇网络管理员”（俗称“网管”）起步，踏实耕耘细分渠道。凭借扎实的作风与创新，他当时推行了“银针计划”，把村级小卖部都变成海尔的触点，拉动销量暴增。入职仅两年，年仅28岁的杨光就被提拔为分公司总经理，掌管十个亿的盘子和四百多名员工。海尔“赛马不相马”的人才选拔机制，让他真切感受到企业对年轻人的魄力与信任。

```mermaid flowchart LR accTitle: 杨光的职业晋升路径 accDescr: 展示杨光从2008年基层乡镇网管逐步晋升到掌管卡萨帝品牌的完整历程。

subgraph Phase1["基层筑基 (2008-2010)"] A["乡镇网络管理员 (2008年入职，26岁)"] --> B["推行'银针计划' 深入农村触点，销量暴增"] end

subgraph Phase2["分公司操盘 (2010起)"] B --> C["分公司总经理 (28岁，操盘10亿/400余人)"] end

subgraph Phase3["总部平台与创新 (2010年代)"] C --> D["集团渠道平台负责人 全盘统筹各省策略"] D --> E["武汉直播与内容基地 (从2人扩建至1160人)"] end

subgraph Phase4["掌舵高端 (2025-2026)"] E --> F["卡萨帝中国区总经理 (操盘300亿规模高端品牌)"] end ```

从主政一方的分公司总经理跨越到统领全国业务，杨光体会到了截然不同的思维方式：分公司聚焦于本地业务如何冲破红线，而执掌全国盘子则需要横纵向兼顾，深入理解南北方市场在人文、城市历史及品牌基础上的显著差异。面对管理决策，杨光坚信不能闭门造车，他分享了多年来鞭策自己的一句话：“你的汗水洒在哪里，这个地方一定会给你打粮食；如果汗水没洒，就想象它给你打粮，我是觉得不太可能的。”

- 2008年：26岁的杨光入职海尔，职务为乡镇网络管理员； - 2010年：入职仅两年、28岁的杨光被破格任命为分公司总经理，管理400多名员工与10亿元营收； - 业绩跨越：卡萨帝从2016年的22亿元增长到2025年的300亿元，品牌价值达到1078亿元。

---

[05:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=300s) 2006年的时代命题：打破外资垄断与坚持原创的阵痛

2006年中国家电高端市场被合资品牌与外资进口品牌全面垄断。那个时代的大众普遍认可中国制造业制造“高性价比”产品的能力，却极度怀疑中国企业能否孕育出真正的高端品牌。在这样的背景下，海尔决定从零开始创立卡萨帝。当时内部并非没有考虑过更轻松的路径——例如直接收购一个外国高端品牌的在华业务，但海尔最终放弃了走捷径的念头。因为集团高层深信：“你毕竟不是自己的，中国人还是要有自己的这种高端品牌，所以我们还是坚持原创。”

然而，坚持做自主原创高端品牌，前期就必须吞下亏损与碰壁的苦果。2006至2016年的第一个十年里，卡萨帝经历了极为严峻的“至暗时刻”。当品牌稍微具备一定规模后，团队尝试将产品摆进大卖场的“合资区”，结果销量远低于预期，消费者根本不认账。

```mermaid flowchart TD accTitle: 早期进军合资区受阻与回归内功闭环 accDescr: 卡萨帝进驻合资区遭遇销售冷遇后，退回国产区重新死磕研发与用户洞察的决策循环。

A["卡萨帝尝试进入卖场合资区"] --> B{"用户接受度低 (销量远低预期，消费者不认牌)"} B --> C["内部产生动摇与质疑 (还要不要砸钱？不如退回大众盘？)"] C --> D["管理层顶住压力定调 '消费者不认，说明我们内功还不够'"] D --> E["主动撤回国产区深耕 死磕原创科技与用户痛点洞察"] E --> F["打造超出预期的产品体验"] F --> G["厚积薄发：迎来2016爆发拐点"] ```

面对沉重的打击，内部质疑声四起：“我们做这东西到底要不要做，到底行不行？”不少人主张退回擅长的大众品牌领域，毕竟海尔大众洗衣机卖两三千元走量巨大且份额稳固，何必非要挑战售价一万多、比七八千元合资机还昂贵的高端禁区？面对“谁给你的勇气”的严厉追问，团队最终选择撤回国产区继续苦练内功。杨光总结道：“我们每做一个产品是提前做用户洞察，我们能帮用户超出了预期的产品交给他面前的时候，我们相信总有一天用户会选择。”

---

[10:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=600s) 破局的答案在终端：烤箱的一键化痛点与高端的本质

当一个长期投入的项目迟迟没有正向反馈时，管理者该如何抉择坚持还是止损？杨光的答案非常朴素：当你迷茫时，就“少在办公室，多在终端”。他每次遇到决策瓶颈，都会跑到终端卖场待上一整周，与一线员工交流、观察顾客，甚至直接登门拜访200多位真实用户。“你为市场端或者用户解决什么问题？你为客户解决什么问题？你为员工解决什么问题？如果他们的问题都得到解决了，你的问题自然而迎刃而解。”

杨光在访谈中分享了一个生动案例：早年卡萨帝推出的蒸烤箱销量不理想，他便亲自到一位东北用户的家中家访。该用户是一位父亲，周末想给爱吃烤鸡的女儿做顿烤肉，但面对蒸烤箱却手忙脚乱——他需要反复摸索风量、温度、时间，还要纠结烤盘该放上层、中层还是底层，结果弄得满头大汗、孩子扫兴。杨光敏锐捕捉到了这一痛点，随即推动研发团队重构操作逻辑，推出了“一键智烤”系统： > “后来你可以现在看看我们现在卡萨帝的蒸烤箱，上面推两秒，你要想做一个烤鸡，你点图案就行，就OK了……他一键就OK了，他就省出更多时间去陪女儿去玩了，他当然愿意选择。”

这个案例精准折射出卡萨帝对高端的理解：高端绝不是自封的标签，而是“被用户所定义”。高端的核心在于为用户解决现有电器无法妥善解决的问题，并提供超越预期的极致体验。

回顾高端探索之路，海尔不仅将最核心的技术从母品牌向卡萨帝倾斜，更彻底打破了原有的短期考核考核机制，为卡萨帝搭建了专门的独立组织架构。杨光强调：“你如果只是说按照我们原来那种发展的企业去考核或考量这批人，那这个高端平台很快就死掉了。”

---

[15:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=900s) 从22亿到300亿的拐点：天时地利人和与“平嵌”革命

卡萨帝从2016年的22亿元裂变为2025年的300亿元，杨光认为这绝非偶然，而是“天时地利人和”汇聚而成的爆发点。前十年的艰辛试错与重金投入在此刻开花结果，恰逢中国消费升级大潮澎湃而起，中国消费者开始发自内心认同“中国可以有自己的高端品牌”。

在第二个十年中，卡萨帝完成了从“卖单件家电”向“场景化空间融合”的重大迭代。以往用户装修好厨房后，凸显出来的大冰箱不仅显得笨重突兀、两侧和顶部积灰难擦，还白白浪费了宝贵的厨房面积。为了满足用户对一体化美居的渴望，卡萨帝摒弃了“我造出冰箱你要按照我的改”的传统思维，改为根据用户的整体家装尺寸重塑产品，提出了“零距离平嵌”、“线线相通、面面相平”的标准。

```mermaid flowchart TD accTitle: 卡萨帝平嵌冰箱技术演进 accDescr: 展示卡萨帝从传统两边散热到改换底部散热从而实现纯平无缝嵌入的研发逻辑。

subgraph Problem["传统家电痛点"] A["传统散热模式：两侧或背部散热"] --> B["必须预留两侧散热缝隙"] B --> C["视觉突兀破损美感 死角积灰、空间严重浪费"] end

subgraph Solution["技术与设计重塑"] D["颠覆式架构：改发底部前置散热"] --> E["实现两侧零嵌、表面平嵌"] E --> F["达成'线线相通、面面相平' 与整体橱柜家具融为一体"] end

C -.->|"驱动研发攻坚"| D ```

这种看似简单的外观改良，其本质是一场深刻的底层技术革命： > “原来冰箱是两边散热，你不能有东西，有的是后边散热离墙，你也不能说完全贴紧对吧，你要留个缝……所以我们开始改发什么散热在底部，这是技术的创新变革。”

杨光强调，技术创新是所有高端场景的基石，而这项技术创新完全源于卡萨帝多年来从未动摇过的巨额研发投入。

---

[20:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=1200s) 跨界开荒：以“三极致三思维”一年做到70亿直播盘子

在渠道平台及省份分管任上历练后，杨光年过四十时迎来了一次惊险的跨界任命——集团要求他从零搭建海尔第一个直播和内容创作平台。面对近二十年家电经验瞬间“清零”的局面，杨光坦言内心“一半是忐忑，一半有些小兴奋”，但他丝毫未去计较可能搞砸声誉的风险，毅然带着创业者的心态奔赴新战场。

为了在这个全新领域杀出重围，杨光提炼出了驱动业务的“三大极致”与“三大思维”：

在技术赋能上，杨光带领团队自研了两个专项AI大模型：一个是“直播间诊断大模型”，通过对数字化后台的各项复盘数据进行深度归因，瞬间指出单场直播的失误所在；另一个是“直播间盈利大模型”，精准测算不同时段的排品策略、货盘组合与转化门槛，确立盈利确定性。在内容可信度方面，团队攻克了“画中画”同屏技术——过去为展示冰箱超低温保鲜，现场把冻硬的鱼放入水中使其复活，但在手机镜头前容易被观众质疑是掉包假把戏；通过主画面与特写镜头实时同框的无缝呈现，彻底消除了用户疑虑，大幅缩减了转化链路。

面对跨界组建的22个新业务部门和各路行业精英，杨光给每位骨干赠送了《授权》一书，通过读书会凝聚团队心智。短短一年内，团队规模从最初的杨光与一名HR两人，极速扩充至1160人，首年便实现了70亿元的销售奇迹。这一段充满张力的实战历练，不仅拓宽了他的能力边界，也深刻重塑了他日后执掌卡萨帝时对品牌调性、视觉KV构图和内容美学的敏锐掌控。

---

[25:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=1500s) 迈向百年品牌：AI时代的“领先半步”与终极坚守

满打满算刚满一年，杨光便再次接到接管卡萨帝品牌的重磅任命。站在卡萨帝迎来第20个年头的新历史起点，杨光为品牌未来的演进锚定了三大核心支柱：“科技极致”、“艺术做高端”与“智慧AI”。他生动地描述了卡萨帝在AI时代的无感主动服务场景：在周五疲惫的夜晚，用户推开家门的瞬间，玄关灯光温暖亮起，窗帘轻柔拉开，电视自动续播喜爱的剧集，热水器早已完成预热备好洗澡水；冰箱则基于平时的膳食偏好，主动提醒“西红柿还有，但鸡蛋已耗尽，请及时补充”。

针对行业内普遍存在的“为科技感而科技感”的营销噱头，杨光给卡萨帝团队立下了严格的“AI应用三问”准则： 1. **这是不是真实用户的真实使用场景？** 2. **这项应用有没有实质性降低用户的使用成本或操作成本？** 3. **这项功能是否属于用户日常高频使用的刚需？**

```mermaid flowchart TD accTitle: 卡萨帝AI功能落地决策漏斗 accDescr: 展示卡萨帝在评估AI新功能是否研发上线时的三个关键前置问题过滤器。

A["新AI技术/功能构想"] --> B{"问题1：是否属于真实用户的使用场景？"} B -- 否 --> X["直接否决 (避免噱头式创新)"] B -- 是 --> C{"问题2：是否显著降低了操作或使用成本？"} C -- 否 --> X C -- 是 --> D{"问题3：是否为用户日常高频使用的功能？"} D -- 否 --> X D -- 是 --> E["通过立项，推进产业化落地"] ```

在谈及与同行的差异时，杨光指出卡萨帝追求的是更深层次的“主动服务”，未来在获得用户更高授权的前提下，系统甚至可以直接联动电商平台完成前置下单。面对日新月异的技术浪潮，杨光坦言自己并不焦虑友商的追赶，唯一的敬畏在于“我们能不能利用好AI，能够让用户继续选择卡萨帝品牌”。

在品牌创新的节奏掌控上，杨光推崇“领先用户半步”的克制智慧。他精辟地总结道：“领先一步是先烈，领先半步是先锋。”卡萨帝必须和用户并肩共创，才能确保科技扎实落地。在访谈的尾声，王钦文设想道：八十年后卡萨帝成为百年品牌，后人在翻阅历史时，杨光希望大家如何评价他所接力的这一棒？杨光给出了极为从容纯粹的回答：“我觉得他至少评价一个——这小伙至少没丢了卡萨帝的调性，就OK了。”

- 核心目标：杨光的终极追求是通过产品解放家庭双手，让用户拥有更多时间陪伴家人，因为“最好的爱是陪伴”； - 创新原则：坚持“领先生活半步”，保持与用户共创，拒绝过度超前导致的无法落地。

## Notable quotes > [00:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=0s) 消费者不认可这个事你不能怪消费者，说明我们内功还不够 — 杨光

> [00:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=0s) 你的汗水洒在哪里，这个地方一定会给你打粮食；如果汗水没洒，就想象它给你打粮，我是觉得不太可能的。 — 杨光

> [05:00](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp?t=300s) 中国人还是要有自己的这种高端品牌，所以我们还是坚持原创。 — 海尔高层

## Mentioned 卡萨帝, 海尔, 杨光, 王钦文, 《海尔兄弟》, 《授权》

[Source](https://www.bilibili.com/video/BV1N6Jy6pEnp)

中文简报

海尔卡萨帝营收跨过300亿元凭底层技术研发打破外资高端垄断卡萨帝实现十年业绩裂变的核心在于放弃收购外资走捷径，依托平嵌等底层技术攻坚解决真实高频痛点，以领先生活半步的节奏重塑高端家电标准。访谈回顾了卡萨帝二十年来打破外资垄断、坚持原创科技与自主高端定位的突围历程，见证其销售额从2016年的22亿元飞跃至2025年的300亿元。杨光分享了自己从基层乡镇“网管”到掌舵千亿品牌的成长轨迹，以及带领团队从零搭建海尔首个百人直播内容平台、首年创下70亿元营收的实战心得。针对当下AI热潮，卡萨帝确立了围绕场景主动服务与严控“AI应用三问”的产品准则，坚持“领先生活半步”的克制节奏，致力于以有温度的科技为用户省下时间陪伴家人。卡萨帝历经20年探索打破外资垄断，销售额从2016年的22亿元增至2025年的300亿元，品牌价值达到1078亿元。 (0:00) 从单品家电迈向场景化融合，卡萨帝通过改用底部散热架构攻克平嵌技术，实现“零距离平嵌”与整体橱柜的一体化融合。 (15:00) 杨光在跨界操盘海尔直播内容平台期间，依托“三极致三思维”与自研大模型，一年内将团队扩充至1160人并实现70亿元销售额。 (20:00) 针对AI时代的高端演进，卡萨帝确立“AI应用三问”准则，坚持“领先半步是先锋”的克制节奏，聚焦真实、降本与高频的主动服务场景。 (25:00)

Reading summary

卡萨帝中国区总经理杨光在与王钦文的对话中回顾了品牌20年的发展历程，指出卡萨帝从零起步到突破300亿元规模的核心在于放弃外资代工与收购捷径，以终端真实用户痛点驱动底层技术研发与场景创新。破冰与阵痛：坚持自主原创高端 (5:00) 2006年国内高端家电市场几乎完全被外资和合资品牌垄断，大卖场严格划分区域，国产品牌普遍集中于两三千元的大众价格带。海尔管理层放弃了直接收购外资品牌在华业务的捷径，决意从零打造卡萨帝。然而，在卡萨帝定价突破万元尝试进军卖场“合资区”的最初十年中，产品遭遇消费者冷遇，内部一度质疑是否该退回熟悉的大众市场。面对早期挫折，管理层顶住短期考核压力，为卡萨帝设立独立组织架构并倾斜核心技术，确立了“消费者不认说明内功不够”的定调，主动退回国产区深耕底层研发。从2016年实现22亿元销售额，到2025年冲破300亿元大关、品牌价值达1078亿元，卡萨帝的爆发得益于前期技术积累与国内消费升级趋势的结合。终端驱动研发：从功能修补到空间重塑 (10:00) 针对高端产品的研发逻辑，杨光提出管理决策应“少在办公室，多在终端”，直接拜访真实用户以识别隐性痛点。例如早期蒸烤箱因参数繁琐导致用户操作繁复，团队随后将其重构为“一键智烤”系统。杨光据此强调，高端的定义权在用户手中，核心在于提供超出预期的解决方案并为家庭节约时间。在产品形态上，卡萨帝推动了从单件家电向“场景化空间融合”的变革。传统冰箱多采用两侧或背部散热，嵌入橱柜必须预留缝隙，存在死角积灰与视觉突兀等问题。卡萨帝通过巨额研发攻关底层架构，将散热改至底部前置，推出“零距离平嵌”标准，达成了与家装橱柜“线线相通、面面相平”的一体化效果。数字化与内容开荒：以三极致思维实现跨界 (20:00) 在执掌卡萨帝前，杨光曾受命跨界搭建海尔首个直播与内容创作平台。面对经验清零的挑战，他推行了以“用户思维”求极致体验、以“AI思维”求极致效率、以“生态思维”求极致成本的运营策略。团队引入AI工具承担设计团队70%的基础工作，并自研了“直播间诊断”与“直播间盈利”两项AI大模型，分别用于数据复盘归因与货盘排品测算。为了打破手机屏幕前用户的信任壁垒，团队攻克了“画中画”同屏展示技术，以消除实机演示中的作伪疑虑。杨光通过《授权》一书推进管理，在一年内将团队从2人扩建至1160人，首年即达成70亿元销售规模。该段经历也为其后续把控卡萨帝的内容美学与品牌调性奠定了基础。 AI时代的演进法则：审慎创新与领先半步 (25:00) 立足卡萨帝创立20年的节点，杨光确立了“科技极致”、“艺术做高端”和“智慧AI”三大演进支柱，规划由被动响应转向无感主动服务的智慧家居场景。但针对行业内的营销噱头，卡萨帝设立了“AI应用三问”评估准则：必须确认是否属于真实使用场景、是否实质降低使用成本、是否属于日常高频刚需，不满足者不予立项。在技术落地的节奏上，杨光主张“领先用户半步”的克制创新，认为过度超前的“领先一步”容易脱离实际沦为先烈，唯有协同共创才能确保科技转化为实用体验。对于品牌的长期演进，杨光表示不焦虑竞品追赶，当前核心挑战在于能否持续借助AI满足用户需求，同时守住卡萨帝的高端调性。杨光认为卡萨帝的产品创新终极目标是通过智能化释放家庭精力、回归亲情陪伴。未来品牌能否在向百年品牌迈进的过程中，平衡主动式AI服务与用户深度授权的边界，并维持已有调性，仍是持续面临的实践课题。

Source quotes

[0:00] 杨光: 消费者不认可这个事你不能怪消费者，说明我们内功还不够 [0:00] 杨光: 你的汗水洒在哪里，这个地方一定会给你打粮食；如果汗水没洒，就想象它给你打粮，我是觉得不太可能的。 [5:00] 海尔高层: 中国人还是要有自己的这种高端品牌，所以我们还是坚持原创。

Original transcript

[0:00] 不要做高端品牌为什么非得要做一个高端品牌呢我们一个洗衣机单价到1万多以上盒子可能才卖个7000 8000用户不认可不认这个事你不能怪消费者对说明我们内供还不够这是杨光哈尔近20年老兵哈尔自家中国区卡塔利总领理20年前国内高端家电市场主要是外资品牌的天下哈尔却决定从零开始做一个中国自己的高端品牌可当国产家电卖的比外资还贵消费者凭什么买单但是你要说先坚持做自己的品牌那你就是前期就是亏损的就是很难在大的卖场里就有一个合资区域一个国产区一到了合资区价格自然就贵让大家觉得是高端你们理解的高端品牌是什么样的定义这是被用户所定义我们每做一个产品是提前做用户洞察我们按照那个标准来改我们冰箱的赤字而不是我造出冰箱怎样你按照我的改还能这样超出了预期的一个产品就在你的面前的时候我们相信终于有一些用户会选择从2016年的22个亿到2025年的300个亿你认为在中间最大的变量是什么为什么能够实现这种直出级的增长今天是你来卡塔利任职的第几天了?三个月吧这三个月对你来说是一个什么样的状态?感觉压力很大因为前20年做的确实是已经非常不错从最初的零做到了十个亿二十个亿又一直到2025年我们做到了300个亿品牌价值达到了1078亿能有机会去操盘这么好和心中向往的品牌能够把我和品牌互相结合为一这个还是挺自豪杨永宁是哪一年入职的孩儿还记得吗我是08年入职的海那一年你多少岁?那年我想想啊26岁吧当时为什么来海尔我是看着海尔兄弟动画片长大的我也是啊所以说长大之后就是有一种向往就加入了公司结果一加入这么多年就从来也没出去过应该咱们哈尔做的第一份工作是什么?我们那个时候叫网管网管我跟加莱说加莱很不理解说你这个大学毕业你就去网班里管网管我们那时候其实前称叫什么乡镇网络管理员哦就是海尔做的这种网络的或者渠道的细分非常的细你看我从乡镇的网络观点员开始从乡镇级做做陷阱从县级再做到市集四级在做到省级一级一级的这么忙做的这个企业是给年轻人足够的机会我记得我28岁那年我已经干上总经理了28岁?对,负责一个分公司当时我觉得很不理解因为当时那个分公司的规模是十个亿管了四百多人我说我一个28岁的年轻小伙子要我管十个亿的盘子管了四百多人我说这个企业真的是有特例没有魄力不会给年轻人这么大的平台不是你26岁才加入吗两年干到了总经理两年从乡镜的网管干到总经理我是比较幸运的哇所以当时是做出了什么样的成绩让海尔的高层为以众人是你真的认真真地把交给你的每一件事你做踏实的同时你有一些创新性的方法所以我当时给自己做了一个研究计划银针计划就一点点去探索就把每一个细分的渠道都做好我每一个村里的小卖部都成了我的一个触点然后销量就去暴增海尔就要赛马不像吗所以还是看你真正的你有没有真正创新能力给你放到一个岗位上你能不能适应能不能接得住然后有没有创新能力把它再做到更深一层只要你做的好他就会给你奖励给你生钱给你机会这就是寒尔培养人的原则你还记得当时你接到这个任命的时候那一刻的心情是怎样的吗我是不大敢相信我说我哪儿犯错误了为什么明天就把我叫回青岛开会了你这样很多人因为当时我正在乡镇出差当然早到保护室接受了任命还是很差异的因为我们很少有说空降过的一个很爽全都是从最基层一步步培养起来你就是在分公司去做一个总领理和来到总部做举起的一个产品线这个最大体感的不同是什么?两种思维反应,分公司你思考的就是我自己的这一帕业务在当地怎么来升红线的就行但你在全国的时候你要横纵向去思考都要思考因为你是全国一个盘子因为很多地方是不一样的你南方市场的特性和北方市场特性完全不一样你的品牌基础也不一样你的人文也不一样说白了城市的历史也不一样你每一个地方你要什么区域性策略嗯因为你要深入市场去了解你觉得这种 [5:00] 不如坐在办公室里能出来决策很难的你一定到终端跟一线人员在一起跟一线的用户在一起一线的员工在一起一线的客户在一起你知道找到真正的答案我有一个就自己啊对自己的鞭策就是你的汗水洒在哪里这个地方一定会给你打粮食如果汗水没撒就想像它给你打烊我是觉得不太可能是所以我说我干任何一个岗位的时候我就问当你不管成或未成尤其不成你先问问自己的汗水洒得够不够多先不要问说你最后能不能成功这是我对自己的一个这么多年来一个要求吧所以那个时候你对卡哈蒂的这种印象是什么我还是觉得很高大上因为每一款产品出来他都是精挑细选的虽然很少那时候就是两款到三款那种产品但每一款单拿出来都能打动人心因为那时候还不称系列就是只有冰箱有并有这么情况起义机有其他下面还没有了在2006年的时候,中国的高端家电品牌的整个市场格局是怎么样的?2006年的时候基本上高端是被合资出笼端或者外来的进口品牌或者合资品牌那时候我们国内的家电我们自己没有高度能品牌那时候我们决定了我们要做一个中国的自己的高端的建立品牌所以在2006年海尔决定去做卡哈提这个高兰品牌的时候是不是某种意义上也是一个时代的命题对那个时代大家相信中国的制造业的能力能做出来性价比高的好用的产品那个时候是不是不太相信中国的企业能够去做一个高端的品牌是这样而且那个时候行业也是去到一个一些变革也需要我们去往上走嗯我们在做的同时其实也带动整个行业再往上走做高端中高端品牌嗯卡哈利的第一个10年外资品牌就所谓那些进口的高端家电品牌和中国的这种高端家电品牌前10年的竞争格局是怎样的那个时候在比如在大的卖场里就有一个合资区一个国产区我们中国产生家电就只能都放在国产区对原来在这边一组原字大家就感觉是比它的价格便宜一到了核子区而且最好的位置基本都会给到核子价格自然就贵让大家觉得是高端的06年海尔决定要去做高端品牌的时候那个时候除了自己去丛林开始孵化一个是不是还有别的方式比如说我去收购一个当时海尔是怎么思考的?我们当时也不是说没有过这种思考比如我们收购一个外国的品牌对哪怕只是收购的当时在中国区的家电人友但是我们倒觉得你毕竟不是自己的中国人还是要有自己的这种高端起来的所以我们还是坚持原创所以自己做卡地平排出来但是你要先坚持做自己的品牌那你就是前提就是亏损的就是很难从06到16年这前十年卡塔蒂最至暗最危险的时候是什么时候有没有也有过当我们稍微有一定规模的时候我们想把我们品牌放到盒子里面去但是呢你会发现用户不认可不认不知道这是一个什么品牌这个时候就开始内部也有人质疑说我们做这东西到底要不要做到底是行不行然后我们又从合资区撤回到我们国家去我们继续做内工因为你这个事你不能怪消费者对说明我们内供还不够当我们第一次把卡哈蒂摆到所谓的合资区的时候它的销量其实远低于我们的预期让大家其实是有一些死亡或者是心灰意冷的有不明白因为你付出了很多你会发现你得到的完全不是跟你想象中的一个概念我们认为当你付出这么多的时候经历这么长时间应该是至少有一些回报但那个时候真是被现实还是打击了一下谢谢大家想象很美好现实很不敢嗯所以当时内部有没有出现分歧也有我要不要再去投那么多的钱那么多的心血去砸一个高端品牌还是说我还是回归我的最擅长的做大动品牌不要做高端品牌了把我们大众品牌做好量更大而且本身份额也不低为什么非得要做一个高顿品牌呢平时的洗衣机卖个两千三千都觉得不错的哈我们一个洗衣机单价到1万多以上真的是真的是会结束吗盒子可能才卖个七千八千的我们要卖到一万多你比盒子还贵是吧谁给你的勇气对谁给你的勇气内部开始是但是我们 [10:00] 来说就是说往长远来看因为我们东西是我们自己做出来的我们花了多大的心血用了多大的成本和投入多段的经历在里面而且从用户我们每做一个产品是提前做用户洞察我们能帮用户超出了预期的一个产品交给他面前的时候我们相信总有一天用户会选择作为一名创始人或依靠位我做一个学者的时候如果长时间没有正反馈到底什么时候该坚持什么时候该及时止损我不知道什么时候就可能就是坚持或者不坚持的,我可能也不知道什么时候止损不准但我知道你就再离用户更近一点你很快就会得的嗯你问也别人解决了什么问题你被市场端或者用户解决成问题你为客户解决问题你为员工解决什么问题如果他们的问题都得到解决了你的问题自然而迎着人家您用什么样的方式让自己离用户更近的都在东端少在办公室这是我很好以后当我不知道导案的时候我就会跑到终端去呆一轴天天跟他们在一起跟谁呢跟客户跟一线的员工到卖场里看用户嗯他们怎么样甚至跑到用户家里去去看哎你用我们的产品是什么样的你希望有什么更好的产品来解决你哪些问题每个用户都不同目前去了几乎加点200多个吧200多个有哪一次因为是离用户更近解决了海尔或者是帮助你去解决了一个非常大的问题或者是带了一个很大的启发的灵感然后它产生了巨大的效应能够举一个例子吗?我举个例子啊最开始我觉得我们的真烤箱用户不太愿意选择我们这个真好香我就很纳闷我说为什么呢我就跑到用户家里我就跟他聊为什么呢他是一个男性他就有个女儿,他女儿喜欢吃烤,因为东北人喜欢吃烤之类的东西我说你为什么不,那你就随便就烤一下,他说,哎呦,杨总,这个事很难的你看我要给比如考一个急去我首先要调节好风量是什么嗯我要调好温度是什么我要调好时间是多少然后这个考虚分好几层嘛你到底是放底层放中层和放上层只有周末时间,周末很少时间陪陪海了然后他就手忙脚乱他一手忙脚乱孩子又不开心他就搞得很烦但是我们当时福德产品开玩提了这个意见我说我们能不能就一件事后来你可以现在看看我们现在卡的整口箱上面推2秒你要想做一个好机你点图案就行就OK了然后你要什么烤鱼什么的上面都有图案你点他把风量他把温度他把时间都给你定制好你就可以自然而然去考案这个上来之后大家就很方便去使用然后你会发现你的中段的销量也上来大家越来越认可我们卡扫地的真好想因为他解决了用户的痛点,你帮他解决了手忙脚乱的问题,也记那么多程序的问题,他一键就OK了,他就省出更多时间去陪女儿去玩了他当然愿意选择影响片你没理解的高端品牌是什么样的定义它符合什么样的特点能被称之为高端品牌我觉得这是被用户所定义他不是说我们认为什么是高端他就是高端而是说在用户内段你服务了什么样的用户或者在用户心里你是什么样的一个品牌所以界定所以我们一直想甚至的超出用户的预期嗯然后能帮他真正觉到其他一些电器没法解决的一些问题或者更好地去解决这个问题这才算功能因为哈尔德德之前也没有做过高端品牌幸运是整个中国家的行业自主的原创的高端件的品牌几乎也是没有的它是一个完全是无人区的状态哈尔去做一个高端的品牌做卡塔蒂对于哈尔来说哈尔的挑战是什么原来我们把就是很多这种最好的技术放在HR平台上现在我们要放到卡托地上因为要保证他在引领性第二个他的组织你还有一套组织来服务于整个卡地品牌第三个你这个时期你用你自己的机制你如果只是说按照我们原来那种发展的企业去考核或考量这批人,那这个高端平台很快就死掉了。之所以能把它做成军委一直坚持长期主义这个是对于长颖主义我觉得很好的一个说明但是有些品牌可能是死在了2015年对就灵敏的嫌隙从2016年的22个亿到2025年的300个亿您认为在中间最大的变量是什么为什么能够实现这种指数级的增长其实那个阶段是天使 [15:00] 人和到了他去到了他的爆发点就是这些都是来源于前十年里这些铺垫你那些试错你也离用户越来越近是用户对你突然那种认可包含出来了然后再加上中国的消费兄弟然后逐渐逐渐这个时候开始中国人认同中国可以有自己的购我们品牌2016年是天时地利人和但如果没有前10年的投入和坚持也不会有2016年的所谓的拐点和爆发第二个10年您是怎样定义的我觉得它是前期沉淀的展现嗯第二个是什么呢它是又一次进行一次迭代怎么迭代迭代的方向是什么你看原来我们只是生产了单件的产品就一件一件这十年我们也做了很多的改变开始我们跟家居相融合我们原来的单品到了场景化我们在思考这个给用户提供家电的时候不是想家电的事呢是你整个这个空间里应该有什么我们跟你的家具完全融合我们除了零欠平欠的冰箱就完全可以嵌入到里面对吧什么线线相同面面相平你就不会像原来一个冰箱就突兀的放在那儿旁边都是空的完全跟你的家居是结合在一起这个时候我们会更多的融入到你家并且它是一个场景所以当时用户的声音是怎样的让卡塔蒂做了这一个动作因为当时用户是觉得我就一个冰箱放在那时候是吧第一个不美观然后跟家居不能完全契合只是放在那又不美观然后上面擦又不好擦空间又浪费掉了比如说我家里都已经装修好了我给冰箱留的空气就从这么大所以我们按照的标准来改我们的冰箱的尺子而不是我造出冰凶损要你按着我的改我按你的要求,按照用户的需求来改,还是这样第二是我们必须再做技术的变革我有说回这个技术就是以冰箱为例原来为什么那么放呢原来冰箱是两边散热你不能有东西有的是后边算热力墙你也不能说完全贴紧对你要留个缝两边有留空间它要散热所以我们开始改发什么散热在底部这是技术的创新变革嗯技术创新是底座但是技术创新是源自于大量的研发的投入没有研发的投入是没有技术创新的所以说我们对这种卡拉利的研发的投入始终没有多这一点是不变的嗯我们再回头我们刚才聊到了您回到总部然后去负责具体的线接下来的发生是怎样的后来就干了我们叫渠道平台然后再往后又去管了其他的省份后来又去建立了我们第一个直播和内容创作平台这个听起来和之前的经历是有明显不同的完全不同因为之前的更多还是做家电这个业务对所以当时你接到这个任命的时候那个时候质疑是什么反应我挺忐忑的说实话因为你说做家电我做了将近20年我最起码还有一些基础的经验对但当我要去做那个时候我的所有的经验一切归零我一半是忐忑一半还有些小兴奋为什么因为你想想我那个时候接到人命已经40岁了对40多岁你也不是说非常年轻一代的干嘛然后有这么一个机会而且在有后边集团这么大支撑下要么去做一个新的行业尝试一个对我来讲是一个非常大的改变和成长你没想过自己在汉尔已经干了这么多年也打下了非常多的成绩万一在这个世界上没做起来搞砸了是不是会影响自己的不管是口碑也好或者是自己接下来的职业道路也好有没有考虑过这个还真没这么想这虽形化既然发生在你身上我觉得你就把它当做一种美好的事你做任何事都有不确定性对很重要的就是说我们也想做自己的一种内容创作平台明白要打到三个急剧因为你要在行业内做做好的话你第一个你一定是什么呢你就要有极致的体验你的体验也要好第二是你要急着的效率你之间行业这个变化还是很快的对吧所以你要有极致的效应第三是什么你要有极致的成本那你如果想做到这三个集聚你必须背后再有三个思维第一个思维就是你如果想做极致的体验你一定要用户思维第二个呢我们做极致的效率但极致的效率背后是什么你一定是有什么识别就是AIS在当今的时期也一定是大量的应用AI我们把所有的AI能涉及到我们这个行业的工具都拿过来我们要应用它因为你要想了解它你必须对它大量演用尤其是我设计组他已经70%的工作量是由AI来完成了这样大大提升人的效率我们自己也做了两个AI大问题一个是我的直播间的 [20:00] 叫做什么诊断大魔形你这个直播间播完之后一场直播下来之后这些数据我们有对吧你通过我这些速度化平台的数据怎么被到一个AI大门行李把它分析出来你这样直播问题出在哪里对第二是直播间的盈利当不行你应该怎么去做放哪些品哪个时段剥哪些品卖的多少量才能看见这个直播间是盈利的最后一个是什么呢?就是极致的成本吉日丛兵怎么做到呢你都有生态思维你要跟互相的生态,大家一起做一个事,共同承担成本,当然也共同成长这样你这个你自己的本企业的成本也会迅速的降低然后你的面也会更广所以要做到极致成本一定要有生态的思维因为当时我们就围绕着这种三种极致和背后的三大思维把这个企业一点点做到现在去年我们一年销售额虽然第一年做我们卖了70个亿我们的人数从最开始两个人一个我一个人力我们两个人到了最后的我走之前是1160人多长时间一年吧刚好一年的时间当时我们就去怀了一个真是创业的心去做这个想好你这个企业的目标是什么分几步去走怎么要做你要做到一个什么程度我们开始定论我们内部叫木团机目标团队机制是什么既然决定做的时候就大到口口去做就不要再有当您去一个新的岗位也好或者是像武汉直播基地这么一个完全新的项目也好就之前没有过经验的你自己在面临这样新的挑战的时候你自己是怎么去解决它的怎么去破局的你的方法论是什么首先要学习因为你还要相信专业嗯我当时是一边我自己在学习,当然我要找行业内的人好的助手当时是回了22个部门22个部门长级这里大部分都是外边行业的顶尖类的人才过来跟我们一起创业你的认知边界可能就会决定了你这个企业发展的认知边界肯定的外部这么多精英来了之后而且各自都在各自的行业这个段都算精英你怎么把它融合在一起先让大家共同来读授权那本书我给每个人买了一本授权那个书是吗大家读完之后大家看完有深有感觉大家开个读书会一起来分享一下其实在分享过程中大家就是一种什么这种目标标识和统一的过程不管是做家电做一个实际的产品还是去做一个直播基地做一个虚拟的产品其实都是一样的逻辑对它底层逻辑很多是相同的你还是为用户提供什么因为你的镜头就屏幕前的呢手机屏幕前那也是一个用户啊对吧你怎么样的感受更好它消费是你的内容是你的直播买家电消费的是你的冰箱一个逻辑对然后你还有个前提是技术的变革我们搭建了自己的数字化平台这又回到了又回到技术刚才说的比如做卡的一样一定是原创科技的技术对一个当时也是这样的我们做了一个技术最开始是3D铁片我们又把技术做迭代做什么做画文化我想要演示我的冰箱可以冷冻活鱼嗯就这个鱼在我冰箱里冻上了但因为保险效果很好你把鱼拿放水腾腾活过来但是如果是我们面对面,我们可以直接给你掩饰,你觉得很神奇但是你在屏幕前去展示的时候就大家会质疑你的可信性就这个鱼还是不是那条鱼了是不是钓包了对是不是钓包了因为你看不见嘛对后来我就想让我们开发化动化技术除了一个摄像机播出吧还有摄像动同时在一个界面上展示然后那个先生其实一直是对着这个这几个鱼一会儿就活过来,大家有见同时就真的你可以有更多的真实的信息传递给他他的决策列路短了他就会立即下载嗯所以这件事情做完之后对你个人的成长你认为最大的是什么就是我对整个线上的一个思维和这种直播行业尤其是内容创作的理解是我原来接触的很少了比如说我再回到做卡拉利品牌的时候怎么要求它的调性怎么做品牌的区隔包括他做一些视频出去的时候你怎么来审这个视频你做一个KV的时候你怎么能在审你的构图思维是什么样的它的布局是什么样的你这些如果没有我做直播行业的经验当我做品牌的时候我可能不会把这个品牌调性就做得那么好这个我觉得每一份公论都不白警是的真的是这样所以我非常感谢这份工作经历这个事情做完了我可以理解为就是刚刚满一年又有新的任命了对就是屁股还没做任务呢要奔赴下一个战场了但是我接到这份任命的啊我还是觉得挺荣耀我就在想无论我这个港让我干多长时间对吧但是我的每一天我都不能白过我都全尽我全力要把卡的品牌再往上图一个高风20年往后我给他定义了 [25:00] 三个关键词第一个还是科技兼职第二个是艺术艺术去做高端艺术的家务名字啊第三个是智慧AS代来了你要有智慧了说你有充分利用AI了对吧你比如你的你的音乐我的原来我们还是说需要点图标去这个这个牛仔裤什么的现在你的衣服情况上我已经可以做到了异物放在里边它就会识别出这是什么样的异物它自动选择程序那么卡利怎么去保证卡利做的AI的功能是满足用户的真实需求的而不是说为了科技感而科技感因为现在有很多的品牌其实是把AI当成一种营销方式那并没有真正给用户带的价值我们在应用的时候呢我们首先内部会问自己三个问题第一个这个原因使用是不是真实的用户呢使用那个场景这一点很关键第二个我们会看这个应用有没有给用户带来降低它的使用成本或者操作成本这些都算是吧第三个问题是什么呢?我们在利用AUI的时候,是不是这个功能是用户在频繁使用的?如果是满足这三个条件我们觉得那就是可以做一模的卡塔利在AI时代具体的弱力方案是什么?比如说我在周五下班之后回到我的家里我一推开门如果我全套是用了卡丽的产品和整个智慧的智慧家庭我的体验是怎样的能给我描绘一下吗你比如你一进屋就会主动很多帮你服务了你的窗帘会打开音乐会响起灯光会打开然后比如电视里播放的你喜欢的剧或者你喜欢听的音乐是吧他就是开始主动帮你辅助的然后你的热油气已经开始烧水了因为你一天晚上回到家可能疲惫可能要冲个热水澡休息是吧他已经提前帮你去预热了然后甚至是你的冰箱会提醒你今天冰箱里还有什么样的食材你要做饭,比如它可以有记忆功能的话,它知道你经常吃番茄炒蛋他会发现冰箱里没有鸡蛋他会决定告诉你可能鸡蛋没有或者西红柿还凶多少是吧然后你就知道赶紧买一个你别等想做的时候你再去买鸡蛋来不及了对但我听下来其实其他的友商可能也有类似的这样的解决方案那卡地的独特支出是什么样的它是主动服务嗯它是主动你提前就帮你想到很多事情刚才比如说我说的他知道了你可能鸡蛋没有了主动帮你去告诉你你要去天聪什么的当然如果你给他授权更高的话我们未来会开发他直接就帮你在你相应的习惯的平台上就下达了所以在AI这个时代,你认为对于这种高端的家电品牌给我们带来的挑战是什么?我们有可能出现的威胁是什么?比如说,如果说我们自己没有做好,没有去深入机号AI的话,我们会不会被其他的品牌超越或者是替代?就在AI时代,你怎么去思考?咱们品牌的核心竞能力的其实我不是说担心别的品牌能不能超越我们其实我更担心的是我们能不能利用好AI能够让用户继续选择卡扫地品牌你一定是被用户所选择这是我们工作和前进的方向那么在AI这个时代你认为最大的变量是什么说互联网时代我可能是搜索啊或者是用逻辑上啊现在他可能拿起手机问一个随便问一个AI工具对吧然后新的想法就来了那你这种需求你要迅速满足它那影响对我们挑战是很大的使用户的需求的变化更快了卡地怎么能够保证自己在AI上面的理解投入应用是领先的还是跟用户一起我们就是领先用户生活半步然后和用户一起共创它需要的产品嗯领先半步就是你太远了不行太远了你去个零湖又更远了这个半步很微妙半步呢很不好掌握那就是一定要找半步的距离第二个就是用户一起共创你还不能理会用户你和用户一起共创产品他们是更能去愿意去接受而且也真正是他们所需求的这一点我觉得很关键否则如果太领先可太好落地用户很难去接受对半部但不是智慧嗯半步是这个就像我们讲创业领先一步是先列领先半步是先锋你是这样你自己个人终极的追求是什么是我的希望就类似于我现在做的卡地品牌能给中国的家庭乃至世界的用户带来更便捷的生活方式或者生活方法能解放你们的用户的双手有更多的时间陪伴家人因为最好的爱去陪伴嗯这是我的终极目标80年之后卡哈利 [30:00] 一个百年品牌那个时候的人们在去回溯卡丽品牌的发展历程的时候在第20年开始是由一个叫阳光的人去负责这一棒的您希望到那个时候大家是怎么来去评价这一层的嗯你认为是自己交差了觉得是满意的我觉得他至少评价一个这小至少没丢了卡特的调性就OK了

海尔卡萨帝营收跨过300亿元 凭底层技术研发打破外资高端垄断