155. 和科沃斯钱程聊，父与子、企二代接班的样本与肌理、机器人，和我内心的追寻

对话科沃斯钱程：父与子、二代接班的样本与肌理、机器人与内心追寻 钱程回顾了从加拿大留学归国、接手海外亏损业务实现快速破局，到29岁接任上市公司CEO遭遇认知“达克效应峰值”的心路历程。他深入剖析了中西方管理思维的碰撞、盲目合并组织的教训，以及如何妥善处理创始人留下的组织肌理与老臣关系。面对激烈的行业竞争与当下的具身智能热潮，钱程将科沃斯的经营定性为耐得住寂寞的“农耕文明”，警惕“拿着大锤找小钉子”的虚妄炒作，主张克制盲目欲望，依托自研技术复用与全球化深耕，推动科沃斯从专业清洁工具演化为多品类家庭管家机器人。 科沃斯CEO钱程回顾了出海与接班历程：2015年接手亏损5000万元的海外业务后，通过撤换外籍高管、发力直营电商，仅用6个月便在德国扫地机器人市场拿下30%的份额。 (18:28) 钱程29岁出任A股上市公司CEO，在经历组织与战略排异后，自评目前的经营表现仅为5至6分，目前正带领企业从筑牢防守下限转向探索增长上限。 (31:22) 针对具身智能赛道，科沃斯判断工厂等To B场景将在3至5年内落地，而高复杂度的家庭To C场景需5至10年演进，当前行业整体仍处于“拿着大锤子找小钉子”的泡沫期。 (74:00) 钱程指出消费电子硬件不存在永恒壁垒与网络效应，品牌仅是消费者的单次购买记忆，长期生存只能依赖规模效应与高频迭代速度。 (67:30)

科沃斯机器人CEO钱程在访谈中阐述了其作为“企二代”接班与操盘上市公司的演进历程，强调硬件企业必须克服超出能力的欲望，以“农耕文明”式的务实节奏深耕全球化与机器人物种演化。 从挫败试水到海外破局 (11:37) 钱程22岁归国进入科沃斯，早期掌舵独立清洁电器事业部TEK，在当年双十一中仅录得几十万元销售额，与科沃斯主品牌单品爆卖10,000台形成剧烈落差。他在反思中承认当时缺乏产品定义、业务运营与组织管理经验。2015年，钱程接手年亏损达5000万元人民币且不及预期的德国、美国与日本分公司，直面商业闭环的真实考验。 在海外业务中，他打破传统渠道存量分食思维，将扫地机定位于开拓增量市场，并果断撤换习惯抱怨的外籍职业经理人，改为派驻国内年轻团队主推直营电商模式。该策略使科沃斯在6个月内拿下德国扫地机市场30%的份额，随后复制至美国等市场，为其在集团内部奠定了无可争辩的业务战功。 掌舵上市公司的认知重构 (31:22) 2019年，年仅29岁的钱程接任科沃斯CEO，随即遭遇达克效应中的“愚昧之巅”。他指出海外业务是“平地起高楼”，可以在舒适区内按现代制度搭建；而统领全集团则是“空中加盖摩天楼”，面对的是父辈与老团队凭借草莽经验建立的数千人制造巨舰。海外成长背景使其与本土民营制造企业的底层心理和组织神经产生脱节，生搬西方商学院的民主协商与流程管理一度引发执行瘫痪。 在此期间，强推国内与海外业务合并也因缺乏机制支撑而导致“如水油难融”，商用To B机器人的盲目扩张同样因低估基因鸿沟而碰壁。钱程认识到，成熟企业的所谓组织短板往往是创始人超强长板的副产品，新管理者若盲目拆毁既有决策习惯而未建立新能力，会导致满盘皆输。他自评前几年CEO表现仅为5至6分，深刻领悟到管理的核心在于平衡欲望与克制。 消费电子竞争与农耕哲学 (55:00) 面对石头科技、追觅科技等对手的激烈竞争，钱程坦承曾“高估自己、低估竞争”，并提出立足竞争依靠“看得远、跑得快、少犯错”，企业进化应遵循“70%–80%能力复制加20%–30%能力升级”的节奏。针对资本市场热衷的护城河概念，钱程断言纯硬件消费电子并无网络效应与永恒壁垒，品牌仅是消费者对上一次良好体验的短期记忆，技术一旦交付不良记忆便戛然而止，硬件企业唯有依靠规模效应与高速迭代。 科沃斯将自身经营哲学定义为“农耕文明”而非抢夺存量草场的“游牧文明”，倾向于耐住寂寞埋下种子，如擦窗机器人历经十余年研发才跨过年出货200万台门槛。钱程强调新品类筛选极其苛刻，必须能复用底层的自主传感器、算法、运控及量产质控能力，同时依托全球化渠道实现爆发。 具身智能与物种演化路线 (74:00) 面对AI大模型与具身智能热潮，钱程指出当前产业多处于“拿大锤子找小钉子”的炒作阶段，初创企业依靠论文和演示在资本市场抢肉，但商业化落地必须遵循严格周期。他预判工业场景的具身智能因工序单一、追求可控，将在未来3至5年成熟；而家庭场景环境复杂且长尾极多，商业化落地需要5至10年的漫长验证。 钱程反对将概念化的人形机器人硬塞入家庭，认为家庭场景绝非通用人形机器人直接平替专用设备。他借用达尔文进化论描绘未来机器人生态，主张机器人将依据特定场景演化出不同形态的最佳物种并长期共存，科沃斯的路线是完成从单一“功能工具”向全维度“管家机器人”的务实演进。 二代传承与时代房舍重塑 (105:00) 谈及接班难点，钱程认为核心矛盾在于父辈的成功依托于特定历史要素，而二代必须在父辈建造的既有房舍内进行框架调整与周期穿越。面对父辈的创业功臣，他采取务实态度，认为私人信任难以机械复制，企业终究要以目标和能力为导向推进管理团队年轻化，目前数十亿规模的中国区负责人即为同代青年人才。 对比白手起家的同龄创业者，钱程坦承创一代视公司为亲生骨肉、草莽精神更浓，而自己与企业更像共同成长的兄弟。他表示接班本身不是最终目标，带领企业在全球化中探索发展上限才是核心课题，未来科沃斯海外收入占比预计将从目前的50%提升至60%–70%。 钱程将企业经营视为不可懈怠的无限长跑，虽然坚守底层务实基因，但在软硬件鲁棒性验证、多品类管家机器人的长期技术演进，以及全球跨区域复杂周期的开拓中，仍面临诸多需要持续克服的实战考验。

[110:00] 钱程: 到一定程度以后其实接班不是那个核心话题，它不是一个目标，它是一个过程，目标永远是让企业变得更好。 [31:22] 钱程: 当你觉得自己很牛叉的时候，你离傻叉真的不远了，真的就一线之间。 [67:30] 钱程: 我觉得品牌只是消费者对于他上一次购买你产品的认知，帮他快速决策下一次购买。但是你下一次交付不好，那也不是壁垒了。 [36:30] 钱程: 其实往往我们会去看到企业的短板，但这个短板某种程度上是创始人和CEO的长板造成的。

[0:00] Hello大家好,我是小俊今天我们的嘉宾是科沃斯的CEO前程他出生于1990年曾经是中国最年轻的A股上市公司的CEO也是一名起二代创二代我很好奇的是当一代中国企业开始交班给二代当这种富与子上级与下级的复杂关系混合在一起交搬的机理究竟是怎样的前程有一种不符合自己年龄的云淡风轻他非常的在意经营她最爱的食物是燕麦碗她的朋友圈头像是自己家的狗她特地把狗的眼睛的颜色换成了会发光的红色就是为了提醒自己要更加具有狼性那接下来就是我对前程的访谈期待2026年我们和AI共同进步发现CEO确实很难倒其实一开始没有欲望发现当CEO对吧所谓到了人生巅峰了然后发现这绝对是个史诗级的错判我一直对我们内部的描述 我说我们其实比较像农耕文明 不像是游牧文明我们是喜欢买个种子种田 然后让这个粮食长出来的游牧是另外一种做法的对吧就是这个产业很大我要去咬一口肉你会怎么看像90后那些好多的像王欣欣啊这样的创业者JK啊刘靖康你会觉得你们有什么不一样吗肯定不一样人家是创业的必然就是说他们身上的那种企业家精神是更浓厚的这是能感受得到的更浓厚这就是自己的孩子这可能只是我的兄弟你刚才说到你父亲的欲望还变成科夫斯这家公司的欲望你觉得你自己的欲望是什么呀这是个好问题你享受战斗吗我觉得以前我不是一个特别有血腥的人还是那句话就是说你可能拥有的比较多所以没有需要去拼搏厮杀和获取但我觉得我是有的你是被环境激发了是的人是环境的动物by bwd6好Hello David 跟听众朋友们观众朋友们打个招呼吧并且做一个简单的自我介绍大家好 我是来自科沃斯机器人的前程一般大家都叫我David所以小薰今天就叫我David就好了David是科沃斯现在的CEO,大家关注你也会有很多不一样的身份啊,比如说你是90后,一度是中国最年轻的A股上市公司的CEO,当然也是起二代,所以我很想探究一下你的整个的成长经历啊。我也挺好奇的刚才我们也聊到你不是在苏州长大的对吧你其实是在深圳出生深圳长大的是的 我90年出生在深圳当然现在年纪大了一点啊之前几年在讲我说我的人生大概很平均的分为三等份啊因为我从深圳出声带到11岁而且很少有是在深圳出生的啊包括现在遇到很多深圳创业者对吧我说大家都在深圳我说我是在深圳出生的然后11岁去了加拿大来到大学毕业就是22岁然后22岁回来当然现在已经过了33了所以之前是很平均的三个地方每个地方11年你父亲之前在深圳其实就已经开始创业了吧就是在创立科沃斯的前身泰迪凯电器公司之前其实就已经在做生意了对那个时候我父亲从南大毕业,然后去了山头大学当过老师。然后去过海南然后去了深圳然后在深圳的段时间我觉得他的时候在国企工作然后后来也就是所谓下海经商嘛对吧要做贸易然后后来就基于贸易过程中的选择其实选择了到苏州创业那个时候其实我还小所以还留在深圳后来就出国了从小父亲是一个很忙碌的父亲吗嗯我觉得算是吧我觉得我印象中好像见他的不是很多记得我小时候有张照片是穿着他的皮鞋然后拎着他的这个所谓的叫什么公文箱啊对吧就是所以很明显就是可能工作比较多出赛比较多那时候你是一个什么样的小孩你乖吗我应该算比较乖巧的,应该不太惹事儿你当时是怎么想你父亲在做的事情的呀因为他当时也在做生也在经商这件事情可能只有到成年了以后或者十七八岁的时候才不对 应该具体是我上大学以后才深度的想过这种事情很小的时候 [5:00] 其实对这种事情没有特别强的感觉他们是怎么说服你11岁去加拿大的为啥把你送去加拿大了没有说服就是一个告知11岁的小孩能有什么选择吗啊 我觉得包括我觉得我自己可能启蒙后的董事也不错不会这么早吧就是告知我可能之前几个月告知我说我们要去加拿大了然后的时候也不知道加拿大是哪里然后我记得有天晚上我父亲带我去学校去找了班主任然后跟我说这个接下来他就不来了然后就就搜索行李然后就飞到加拿大去了是一个很严厉的父亲吗好我觉得回想起来我父亲对我的教育整体上是比较希望我自我成长我觉得时间不多所以坦率说你说陪伴中的这种管教也不会那么多只是通过一些零星的一些时刻吧能感受到他对我是一个肯定希望我成长但是是一个偏嗯也不能叫放养但是肯定是希望我自主成长会更多对加拿大的第一印象怎么样我记得我刚到那边的时候我父亲陪伴我的一段时间我接的手是每天要背十个单词自己从字典一选选十个单词把它背下来好然后贺利后来大概待了几个月他又回来了好你刚才说你从大学才开始意识到你父亲在做的一些事情你是怎么认识这件事情的大学的时候你总会去开始真正对这个世界有一些更深刻的感知对吧包括父母到底在做什么父亲到底在做什么自己未来要做什么哇包括那个时候可那是移动互联网也真的打开了你更大的一个世界对吧你的信息的获取量会更多嗯然后那个时候其实就会想说主要是自己未来要做什么吧至于这个可能开始懵懂对于一些做生意啊这些事情的感觉感知然后再去看一些书然后再去反向的去自己脑海中捣鼓一下说父亲到底在做的是一件什么事情啊后来才慢慢形成这个认知吧你当时在决定要来科务司之前你有过什么样的人生梦想没有我觉得那个时候坎塞的时候不是很确定的没有一个这么明确的举向嗯谁能在20岁的时候真的能完美的规划好自己的人生啊我觉得很难吧我觉得很难你总是走一步看一步的去。往前卖一个一步一个脚印往前卖吧当然我觉得我肯定是比较幸运的因为其实之前也有暑假也可以回来回国嘛也可以来到公司看看公司是什么情况然后觉得这事还是挺有意思的谢谢大家当然的时候在国外其实我记得我以前也想过说那个时候其实什么做APP什么的挺火的对吧是不是去做个APP你上大约应该是08年到12年对08年到12年那个时候也是移动副联网可能刚刚刚刚火的初期所以也就是在那个时间开始对这些事情有些感知说那是不是自己是不是要做点事情但我觉得我没有想过说一定要自己去创业啊没有了说我觉得对这件事情的理解是不深刻的好只是走一步看一步什么时候决定要回到科务司然后呃可以是打引号的接班这个是什么时候做的决定我坦率说我觉得我很难说回来时候是要接班为目比啊我觉得某某中觉得好像是说相对于在加拿大中国未来应该有个更好的发展那回国以后其实自己家里面如果有企业也是一个很顺滑的一个路径嗯只能说是在任何人一样你说大学出来以后的这个择业的选择相对选一个比较好的的折夜选择没有人 当然我的择业的选择 第一分工就是一直工作到现在了这个是当时没想的这个当时我觉得完全没有绝对性的这么想过 只是我觉得跟很多人一样大部分人可能地分工作不会工作到的他的一生吧我现在已经都14年了也是在这个过程当中只是选择了一个起点在这个起点从往前跑在你上大学每次 [10:00] 飞回来看一下公司的时候你当时是怎么理解这家公司正在做的事情的那个时候我父亲已经在做机器人了啊作为男生嘛你可能觉得这东西还挺有意思的其实周边也看到蛮多的朋友可能跟我同样的成长背景非常多的可能在父母在改革开放创立企业的时候等到比如我同龄人长大了以后这种企业要不是就被卖掉了或者就不存在了嗯可能比如说父母自己也没有像我父亲这么投入在经营当中啊还持续的带着企业往前发展啊嗯这要不有些人可能天生对这个企业不感兴趣比如说男生可能不一定对做女装感兴趣所以我觉得比较幸运的是说其实最终发现自己父亲做的企业还是在那个时候对所谓的跟科技挂钩的这件事情还是有点意思正好在一个企业的转型当中从最传统的我们讲的时候我们都代工吸尘器然后转型到看到的一个所谓的机器人所以那个时候我觉得对这件事情还是比较觉得有意思吧所以在你上大学的时候就已经发生这个转型了企业吗记得我回来的时候12年已经在卖发立一些人了包括我记得我在国外如果父亲来看我的时候那时候可能每天他还会收到这个每天全国各个省市买多少台这种短信啊然后他可能会给我看一眼我们今天卖了十几台或者卖了二十几台好还挺有意思在你真正进入这家公司之前你觉得你对这家公司理解能到什么样的程度你是12年进入的这家公司其实你只是看到的是表面对吧 就是企业是在做什么业务然后就是原来公司发展了多少年在做一个什么样的生意我觉得甚至我到了公司很长一段时间以后也不一定真正了解这家企业所以12年你进入这家公司的时候你觉得跟你想象中的一样吗你刚毕业了以后回来那个时候被安排到一个小办公室然后我们在做电商刚开始做电商我们现在的中国区负责人那时候就坐我旁边啊就是都在一个小班公司里面嗯然后电子丧物在那个时候也是很有意思的一件事也是在最火的那个年代所以我觉得也是一方面你自己做的产业这事好像跟机器人有关系另外一方面你的业务形态又是跟电商有关系对吧就是互联网也是的时候很火的一件事情所以当然企业本身是一个过去是一个传统的民营制造企业我们还有工厂我还上过产线当什么时候应该中间有暑假回来的时候啊包括我记得好像刚入职的时候也在产现上待过其实我发现就是公司在做机器人或者是你最早被安排去电商对你还挺重要的因为你会觉得跟这个时代的新鲜的技术发展是接壤的否则纯制造业你可能兴趣会减小很多可能是吧但是那个时候被命运安排的就是这样子其实小的时候你并没有对公司的概念有个特别清晰的理解你只知道说自己家里面是经营一家公司的卖细层器的那时候最早的认知就是你是卖细层器的可能现在年轻人知识面跟那个时候是完全不一样的所以就信息的获取那个时候你只是知道我们家是卖西藤器的嗯啊当然你进入到这个企业你会发现其实六时候我们还有传统的代工业务那你也会知道有一些这种传统工厂的做事方法项目啊客户啊交付啊但主要我觉得那个时候其实我没有碰那块业务啊然后就做电商也是一个比较幸运的安排前几年你在公司的发展怎么样在电商部很有意思我父亲那个时候把我放到电商以后呢 他又成立了一个新的品牌那时候其实我们公司叫泰迪凯你刚刚提到是吧然后呢贼中国市场我们成立了个品牌叫科沃斯然后呢我估计我在公司待了两个月他又成立了一个新的品牌中文不叫泰一凯就是叫泰一凯我们的时候有个英文叫Tek就在TEK等于就是说好像成立一个现在理解好像成立了个事业部给我然后去管然后我记得第一年我们做电商的时候那时候也在点上双十一 [15:00] 然后我记得科沃斯那边卖了一万台扫地机器人很成功啊那个时候啊999块钱一万台的时候也是全网报款了然后自己干的这个太一卡就卖了几十万啊我靠那个失落感还是挺大的有被批评吗没有我觉得其实这座话你根本就不了解是一个什么情况哦哦但是你很失落我觉得失落是基于对比产生然后你干了什么呢继续干啊继续去想啊怎么那到底问题出在哪是做什么产品还是运营喊出来说那个时候你其实也不懂管理啊对吧就是你就是个大学生然后你进来然后你所谓的要带一个团队嗯然后你的公司所谓有HR来找你说OK你接下来找人怎么定心啊什么事情我现在回头看发现那简直就是下稿你多久做出成绩来了大概2015年的时候我父亲其实找我去做国外我去做海外市场我觉得做海外市场是我真正第一次在上手比解怎么把生意做好怎么分析问题怎么用洞察怎么用组织资源去把声音说出来大概那个时候我们其实海外有几家公司德国家公司美国家公司日本家公司我觉得我刚上手的时候好像这几个公司亏5000万然后感觉也是低于极的我就在想为什么为什么我总是在做这种低于极的事情所以我说我父亲对我的培养好像总是比较放手型的对吧就给你一块事然后你自己去琢磨你说有规划嘛也不能说是一个特别好的规划当然我觉得我们也没聊过可能他自己心中有算盘好然后就去做海外了做海外那你真的也就是自己一个人去琢磨这件事情怎么做嗯啊你最后电商那个部门做的怎么样电商那个部门后来我就转给就是那时候可能我就是说所谓的你要两个都管啊经历管理能力吧我觉得是管理能力就是说你并不理解那个时候这个事怎么两个都管然后精力可能更多投在海外啊那那个原先团队继续在做呗好坐着坐着坐着后来其实好像我后多后少把这个团队收编了因为我把这个团队后来拿去做海外了把国内的这群团队会议的一些部分的电商能力转到做海外市场去那其实你进入公司的呃第一个部门其实就是12年到15年你在多电商你在这个阶段你对公司开始有了一些跟深刻的理解了没有啊我能理解你那个阶段肯定很多事情都是从零到一开始学习我觉得都是懵懂都是萌萌的其实好而且你是在一个我们讲所谓的封闭环境里面在学习因为就是在公司内部那你其实更多的是在一个一群组织里面在去学习嗯坦率的说我觉得那段时间也不能算真正的不得了你觉得你当时能到一个什么样的阶段了前三年嗯0到0.1哈哈哈哈对吧我真的我如果回头看我觉得真的可能就0到0.1的阶段吧哦哦对哪个阶段是大跨越呢做海外吧当然现在回头看你会发现原来这些事情叫做怎么做战略怎么叫做怎么构思一个业务的架构你的成功路径应该是什么但是真正应该是就是在做海外做海外市场嗯那个时候谢谢大家开始看了一眼会发现是说OK但我觉得我一开始我还是有点使命召唤的因为那个时候我们公司的使命叫做让机器人服务全球家庭杨洛福在想只在中国卖货也不能叫服务全球家庭吧那你肯定要想办法卖到全球嗯然后你会看一下说原来国外的市场那时候还有IrogotIrogot今年倒闭了而我在海外的市场还是很大的然后公司内部也会看一些对标的数据营收啊怎么样所以那个时候其实会了解说呢海外市场还是挺大的那啊想办法都把海外市场做好我觉得可能更深入到真正的一线去就是你真正的去理解说 OK 市场的竞争需要你有什么产品你今天的市场的这种我们讲形成的格局你要怎么突破然后你自身的能力是什么组织能力是什么具不具备这些能力去做突破然后你可能会说OK你打磨成一个样子 [20:00] 尝试然后你会得到正反馈只有当深刻的正反馈和或者负反馈的时候人才能成长你第一个强烈的正反馈何复反馈是什么做海外的几年这么反馈我觉得那个时候其实开始形成了我觉得今天回头看啊就是说我觉得大部分中国企业出海当然我觉得时代论不同了已经过了十多年了嗯当然我觉得可能在这个时代里面仍然有百分之七八十的企业苏海其实是我讲究说传统的三班府就是性价比产品电子商务渠道互联网营销嗯所以那个时候其实把这三件事情给它拧合在一起了当然我觉得它不是一个你有顶层概念来倒推的它是在实践中摸出来的一个结果一开始到海外那只能说拿国内的产品去卖啊对吧那你国内产品你会觉得有些地方可能比别人好然后我觉得定价其实也可以很有竞争力同时还很有毛利率OK,这就叫性价比产品。然后我们海外有几家公司对吧然后有几家公司其实那你去跟当地的业务人员聊无论说其中都是老外啊跟当地的我们所谓的总经理一把手聊其实也聊不出啥人家只会说那公司这也不好那也不好产品也不行那投入也不够对吧也聊不出什么东西来听的全是抱怨嗯这就回到我刚刚讲说那我乐头就在想了我记得有一次我们在跟客户见面然后你要去把产品卖到渠道我接客户把电脑打开然后说你们现在在美国卖吗在亚马逊卖吗然后一边打开电脑一边这个登录亚马逊然后搜我们的产品这客户不是亚马逊啊 上亚马逊是我的产品罗头第一反应就是你都搜亚马逊了我还在你这卖傻呀我直接想把运卖不就行了所以才会形成我刚刚讲的是说我后来觉得说我们可以用电商的方式国内的电商的能力运营的方式来去买产品所以我觉得大概是在那一刻我觉得形成了原来我们的生意的一开始如果做海外的一个模型应该是这样的一个模型其实那个时候你能学的对象也不多我记得我刚开始说海外的时候找人都不知道找什么人那时候中国哪有出海就品牌出海可能有一些亚马逊大卖那达麦勒的时候卖的都是我们讲是工厂货然后包装一下也是也没有品牌也没有品牌我们应该是属于当年在国内亚马逊比较鲜明的一个叫做原来是中国品牌出海Duh的一个旗帜吧嗯所以你做的很早对吧非常早那个时候算绝对算少有的因为那时候我就参加我记得参加亚马逊的买家大会都是所谓的打卖没有平台好或者只是他这个大卖下面可能有很多个品牌然后就是从国内拿货挂了个品牌在上面卖然后那时候所谓的品牌也就是我就在亚马逊上买货大家对于科沃斯当时他们的反应是什么样的你刚去肯定没有什么印象啊 大家认为你只是一个新来的 对吧那个时候市场还很小嗯我觉得我那个时候做了一个核心的洞察是说跟我们团队讲我们并不是来分蛋糕的因为传统意义上我们讲销售肯定会觉得是说去找客户然后给你分析说这个市场线有多大我们拿一个10%的市场份额要跟客户去谈我觉得那个时候可能我们调整是说从底层思维上是说我们不是来分蛋糕的吧而是来说这个蛋糕能不能做得更大因为我们看到国内市场的增长是很快的每年高速增长谢谢大家海外那个时候其实增长并不快啊但是我们觉得市场空间还是很大渗透率其实也很低所以我觉得那个时候其实更多的在自己对这个产业的思考形成的是说你是来做大蛋糕的然后只是在做大蛋糕的过程当中拿到自己该有的那一份并且我觉得在过程当中会形成很多的一些洞察跟竞争队所差一花你分了哪几步你先打开的是哪个市场我们一开始最先突破的应该是欧洲在德国然后后来去做了美国我觉得欧洲市场还是比较好做的因为欧洲很大 美里面好多个国家嘛你可以选择性的做嗯所以我们那个时候其实做的是德国市场我们请了一个总经理 这个总经理本身也不是去那 [25:00] 我把总经理干掉了 我把我爸前的几个总经理全干了重新找了一些人他找的都是什么背景的人当地的当地的而且可能偏传统的销售然后其实后来调整的就是说我们以电商为主电汉为主本地的团队不取道为辅大概是这样的一个策略然后用这种方式来做所以那个时候其实基本上整个分析的主要经营还是在国内可以发生用电汤来吃的我反而不需要那么local团队了是吧现在回想起来自己也没有什么能力去管一个四五十岁的老外我现在也不给大家这个建议我觉得无论是跨文化管理包括你的管理经验对吧都是不到位可能找一个在国内的跟自己跟聊得来的年轻人可能会更好更容易把这件事情做的比较简单纯粹吧所以你后来找了每个地方地区的总经理都是国内的年轻人那个也是后面了后面我们现在都外派了自己在那一刻其实也是只是换了一些人但其实找的还是还是本地的这里面也是一个认知逐步调整和成长的一个过程后来变成外拍了对 现在就是外拍的你觉得为什么你父亲当年选的都是当地的老外呀其实我父亲也没对这个问题想的很深刻吧我觉得他作为一个在中国传统上做贸易的一个民营企业嗯其实很长一段时间都是谢谢大家接受就是外国客户然后帮人打造品牌因为你做产品你做研发你做产品这是一种基因所以我觉得它是一个欲望,就是说自己总希望有一天自己能成为品牌。当然我觉得我们分类为一步一步第一步是却是我们在国内的时候做的品牌对吧然后是说我怎么把这个品牌做到海外去所以我觉得这是一个欲望当然这个欲望你在公司内被定义为叫做战略就国际化作为一个战略但是战略到执行到落地其实是很复杂的没有那么简单嗯所以我觉得更多是自己在这个过程当中就像我说的我一开始也觉得确实我们可以做然后自己无论是我们讲的大意上对吧公司的发展目标或者公司的使命到个人小我丧觉得是说自己是不是能做出点东西来啊我觉得两件事情合在一起包括我觉得可能在那一刻回头看比如说我成长的背景我有在海外长大是对啊我可能天生对海外的拥抱或者说文化的理解是比当时国内的团队会更好谢谢大家也觉得这件事情好像其实挺适合我自己去做的嗯然后就上路了你第一次你觉得你有了战绩在这家公司是哪一场战我觉得我们那个时候在德国市场的6个月我们就拿到了30%的市场份额了吧这么快然后包裹过来做美国啊等等那个时候其实你会发现如果做一件事情的方向和策略是对的 说成绩还是挺坏的只要做到海外的时候可能开始对于公司的经营运作嗯会清晰一点我觉得也是干总学吧如果一定要来复盘一下中国企业做全球化有没有一些关键的know how呀包括你当你进入欧洲市场美国市场等等不一样的国家和地区的时候你觉得有差异性的打法其实现在看十多年其实条件完全不一样了我们的时候做的时候产品还是以性价比平替为止然后对于渠道的拓展产品是最重要的因为你没有优秀的产品你是做不了品牌你没有优秀的产品其实你在渠道中本质上你是没有一个强的话语权嗯你只是一个海外母品牌的平替或者低价平替嗯那个实在是这样子就是到我觉得如果看最近Sanya也那你大概能看到中国企业出海已经可以做出笔海外品牌优秀的产品相对高端的产品相对高端其实这个我觉得底层还是这个社会的变化嗯相对高端的产品而且我觉得社会要素也很充足你比如说你做一个生意其实你需要很多东西你需要你要有合理的经销商物流体系 [30:00] 华靖的致富人才所有这一切到今天其实我们看到甚至有很多中国企业上来先做海外吗对吧就是说对觉得反而觉得国内更整对对day one就海外了嗯其实这里面是发生了蛮多的变化的好那今天的一个中国企业做出海如果说做消费电子智能硬件其实跟当年是完全不一样人才是绝对聪明的然后你的社会资源是绝对充裕海外也有更多的包括这么多年我觉得海外的客户包括海外的社会对于中国品牌的接受度也更高完全不一样所以当年的一些know how在今天不适用了是说在当时你找到当时能摸索出的那条路了我觉得今天可能中国仍然有可能还有百分之七八十企业如果在做跨境所以你们要分类了对吧有不同企业类型也有蛮多其实还是这样这条路嗯也有越来越堵我觉得是我刚刚讲的后者就是我们上来其实能做出比别人更好的产品不一定是靠性价格靠技术在竞争全球化去经营的运营的能力也更强肯定是发生了很大的变化在你在海外事业部开始做出沉积的时候你父亲有表达过他对你的骄傲吗我那时候做CEO了吗在你进入这家公司的时候你是没有一个接班计划表的是吗其实也是根据你的成绩或一步一步让你接任的对坦率的说我觉得这件事情就是这个所谓的计划表这件事情也不太现实这件事情是很难完全规划的而且有的时候你完全规划出来的时候也不一定很好嗯嗯我觉得当然是就是说开心的呢对吧就自己肯定是希望做点事情对吧那有机会有一个更大的平台或者舞台去做嗯当然自己乐时候觉得自己做的还可以好所以肯定是开心你觉得你在那个阶段完成了你之间的0.1到多少最起码到1了吧但是取决于你未来是10还是100你刚才说到你父亲的欲望还变成科伯斯这家公司的欲望你觉得你自己的欲望是什么呀这是个好问题其实我觉得这是在每个阶段在在发生变化对吧就是我还想就是说我觉得跟很多人不一样就是说自己一开始是拥有了很多嗯所以相对于就是说从无到有的过程我觉得其实我是缺少了一段嗯所以基于拥有了火灯素还要什么其实是是在过程中在寻找的我自己觉得很长一段时间我的一个底层驱动不是不是要获得什么是不要失去什么嗯就是觉得自己还是挺幸运所以我觉得底层驱动是不希望自己去糟蹋这一份幸运所以是在保下险不是在追求丧险这是多大的时候那个时间段谢谢大家我估计在30岁之前可能差不多都是这样30岁左右都是这样嗯嗯29你当司用yeah所以可能是当CEO之后有一些变化也发生蛮多变化发现CEO确实很难倒对我也交过沉重的学费我跟讲当了CEO以后其实一开始没有余望发现哎呦当CEO对吧所谓到达人生巅峰了然后发现这绝对是一个史诗级的错判那个时候其实说实话我觉得对于下一个阶段其实是没有做好准备的没有想明白那个是愚昧之惦啊绝对的绝对的我觉得我一直讲一句话就是你当你觉得自己很这个牛叉的时候你你傻叉真的不远了真的就一线之间而且我就越觉得自己牛叉的时候越快进入到傻叉的那个节奏你在CEO这个顶点的时候有做过什么疯狂的事情没有疯狂你做个人吗还是企业个人吧个人倒没有 还好吧 本身不是个情绪波动特别大的人企业我觉得那个时候其实回头看其实对于比如说企业到底要怎么发展下一个阶段的方向我觉得你的对于这些关键的掌控力是不足的 其实自己仅仅是在一定的条件 [35:00] 企业一个发展在这个时期里我就找到了一条疏通的道路做好了国际的业务但如果你要真的去做一个企业的全面的管理其实我觉得还是有蛮多的关键要素其实我觉得乐手自己并不完全掌握了对于战略的思考下一步到底怎么发展啊对于内部的管理啊你会发现是说比如说像我们我说接班啊就是你是在高楼大厦上在带楼拜拜但是你要再盖楼的时候其实很多时候你会发现你对于底层的地基要不要动怎么调整可能并不那么透彻比如说我坐海外的时候,其实就是自己平地起高楼了,还是比较简单的。新业务而且那在你的甜蜜区对那是比较简单的但是完全去回到这栋大厦然后你要继续往上盖其实你会发现可能这种大厦里面的梁啊知足啊他是怎么像我父亲把这件事情所谓一砖一瓦立起来那个过程你是不了解的而且我觉得有一件事情是我后来悟到的就是说嗯我就还是回头看就基于我的增长背景嗯嗯我其实并不是一个特别了解中国的人就虽然大家觉得我如果在海外待了十几年回来啊对我的评价都是适应的挺好的好但其实我是在深圳城市出生然后11岁到海外长大的其实我并不真正了解中国文化或者中国社会但你企业也是个社会这个社会是在这个大社会基础上的一个小社会对所以这个里面大家怎么去思考问题做决策对吧团队的想法嗯是不一样的你比如当年比如说海外可能你有天生的业态决定了包括你的你有很多所谓的海外的团队啊对吧那那个文化融合度可能感觉会更好一点你真的回来以后你会发现这个是一个在中国社会长大的的一个人这个企业它到底根是什么样子你并不了解你交了什么沉重的学费我认为有一段时间我们的业务并不好啊嗯对吧就是说发现自己想要的跟能落地的中间是有巨大的gap就是我觉得是你的你说如果说做CEO你是企业的大脑我觉得可能我跟这个大脑跟企业的神经是没有真正的紧密融合在一起对吧就是你真正去控制你身上的每一块肌肉哦让他发生行动Sumeo没有连接在一起的你多久意识到啊或估计三四年前那距离你接任CEO已经过去了几年过去了两三年吧你说的你作为一个CEO的大脑和他的神经没有产生连接是指你提出的那几个战略吗就是你接任CEO之后你提出了三大战略我觉得战略是对的嗯是你怎么让它落地嗯就是你的战略我来给大家说一下第一是你砍掉了代工业务第二是嗯推动高端化第三是加速海外扩张对吧这是你走马上任之后做的第一件事情吗对嗯为什么走马上任第一件事情一定是重新梳理自己的战略你总觉得好像是要搞点事吧是不是所以你觉得战略是没什么问题的方向是对的 当然没有问题 落地你的碰壁在哪里还是你并不真正了解原先的这个组织大家的这个神经是怎么连在一起的文化是什么样子的可能你只是学了一些西方的教科书然后所谓西方的商业理论然后你最后这是一家最传统很传统的中国民营企业好太阳~二十年的根基文化而且我觉得后来我意识到一个事情就是说其实往往我们会去看到企业的短板 [40:00] 但这个短板某种程度上是创始人和CEO的藏版造成的为什么这么说没有什么东西是完美的它是个拼图所以我容易看到的比如说觉得这个地方不好为什么决策是这样做的对吧为什么管理是这么管的你看到的是这些东西然后你可能参照和对标的是一个理想状态但是我觉得企业你最终脱离不了人的一些因素当然比如说关键个人像创始人是个关键个人对吧那某种程度上这个企业目前的一个组织运作是跟着这个关键个人的做事方法产生偶合的所以看到的短板其实你说我要即刻去调整它我觉得后来我会反思说那是不是那我用不拥有我父亲的藏板还是说我把这个藏板就拿走了那你最后这个长版拉走的就全变短版了而且这个短版是没有被弥补的对吧所以我觉得这个地方是出现了一些问题能举个例子吗嗯我觉得比如说在一些就是最重要的内部的一些做事和决策方面吧就是坦率的说西方的管理学可能会追求更民主啊更集体决策啊或者说更多的讨论啊你最后发现中方重视思维不是这样子的嗯就是大家也不一定习惯对吧那你比如说太多讨论最后可能让关键决策落地就很慢其实大家想要的就是你说一下怎么干就行了当然你自己可能觉得说我今天做CEO了我应该去学一套这种管理方法我们有这么大的组织所谓的匹配这个公司的管理方法是不是应该更现代一点或者说更更标准化一点那这是你想要的当然这个想要的我觉得肯定是某种程度上是对的但它需要一个过程而这个过程的调整我觉得是很细腻的他需要沉淀 他需要团队之间的相互的习惯和信任的建立他需要某种程度上你的一些制度的支持如果这些都没有那只是你空谈说你想要一个我们觉得这些企业挺大了我们是个丧事公司了我们应该对吧用这种方法来管理那真的只是你想要的样子而已所以你开始有点水土不服我觉得使得后来发现有隧度不符啊肯定是有当然我觉得自己在过程当中也有点惰心有点懈怠就像我讲的其实对于这个成就的欲望的紧迫感。也不是那么强就某一个阶段有嘛对吧就很强然后你成就了然后你会有惰性就是在你做海外的时候你马上拿出一个胜利的果实对对对对然后接下来你的下一个欲望是什么其实在那段时间是有点没有了我就不够清晰了而且可能只是空谈欲望吧没有知心合一 没有真正的去把这个欲望跟你的当然该掌握的一些认知和方法和工具和能力做结合所以我觉得那段时间我自己觉得企业是首尾不相连的我也不是首尾很相连但是那段时间你父亲也还在公司吧在他管天可嘛 他把天可做出来了嘛对 做了个新品牌 二次创业了 但是他对原业务的管理就没有那么多 是不是就交给你了 他为什么不帮你过渡一下呀从小就是这样子的回头看你会发现很多东西都是他那个样子都是都是有它的道理吧嗯或者他就是逐渐形成了这个样子我觉得可能他的成长是这样子的他的成长也是比较靠他的个人然后我觉得他对我的成长的方式培养管教也是这样这跟我对于你们父子之间的关系的想象会有很大的偏差我一直以为他会滔滔不绝地告诉你各种他人生的智慧和道理不会吗就是他踩过的坑他的每一步路他误导了什么他没有传授给你吗会但是但是听和自己去领悟我觉得是不一样的我讲的意思就是说你只有在干中学嘛你很难是说听完了你就立刻绝对的。有领悟这个这个是很难的所以当了CEO之后又进入复返回周期了是吧那是啊对对但还好吧一切都是成长什么时候你又找到了你自己的的欲望懈怠之后我觉得还是进入到了一个新的周期吧就是意识到说OK确实自己有些地方要调整24年左右吧24年左右而且我觉得可能在 [45:00] 过程中我觉得看到了就是说他身上的这种我们讲说创始人精神啊这个肯定是自己天生本来不具备的嘛 因为你不是创始人对吧所以其实看到了这些然后去学会模拟怎么看到了在哪一刻看到了就是当当企业如果遇到困难怎么去克服就是你丧死人的任性啊包括决断责任这些东西其实怎么去掌握这些技能你有没有哪颗书干脆不干了坦率说倒倒还好没有有想过但是其实如果也不至于到了一刻吧没有在我心中我觉得没有你刚才说你在做CEO初期的时候遇到了很多的负反馈有一个例子吗就是他带来了什么样的一个卸身的学费我做了一些组织的调整和变革就是那时候其实自己不是说做海外吗做海外其实你成立了一个我们讲的时候所谓国际事业部然后你后来觉得说在自己的认知的角度来讲你肯定会觉得是说这个企业最后不能变成两个样子有原先的在中国的事和原先在海外的事你肯定要做一些融合那我觉得企业的分与合最终都是一个是正常的就是组织管理里面分与合最后都是为了某一个阶段的效率但我觉得那个时候我的和完全是一厢情愿吧我觉得自己没有真正的去做一些体系和组织的建设所以最终其实它就是跟油和水一样的你把它混在一起那放在瓶子里感觉是都是液体但是其实完全没有做到融合嗯嗯所以我们有段时间业务是缓慢进展的发展的是不够快的嗯而且六段时间我觉得自己其实把谢谢大家本来自己擅长的东西给遗漏掉了哪部分我觉得我擅长做洞察我擅长做用户洞察 客户洞察 做战略路径的规划嗯而且我自己后来有意识到其实那个时候我们出现了疫情然后出现了疫情的时候嗯其实海外的这件事情由于我做CEO了对吧就这边的一把手就不是我了那其实真正回去看说你怎么继续发展海外市场你的用户洞察客户洞察啊你的关键的仗怎么选择怎么打其实就像我讲的我的藏板在尼武组织的短板当我其实不在这件事情里面的时候其实这件事情也自然变成了一个短板嗯其实我们的段时间其实我觉得因为疫情其实你也没办法去出差啊或者说真正去了解市场当然你不是说CEO一定要出差啊那这里面又回到说你有没有一个好的管理体系来做信息的反馈和传达包括在内部做决策对吧如果这件事情你不建立的话原先可能靠你比较强的个人动产能力来去做那最终其实会发现你整个组织会缺失这件事情所以那时候我就仗就没打明白就是说为什么之前发的很好后来怎么现在感觉就不行了然后自己可能也没有去深刻的去想包括有没有深刻的欲望去解决我觉得都没有重新走你那一段路的话你会做什么不一样的选择和决定我觉得今天我会更多的去想明白欲望和克制之间的关系吧就是说做CEO或者说做企业发展总有很强烈的欲望对吧就希望我今天是这样我明天是这样对吧我最好产生翻天覆地的变化然后最好能力快速改变和提升怎么从一个有国际业务的一家公司变成一家我们讲说你是一家全球品牌的公司谢谢大家这个里面其实不是你的欲望是你团队的能力能不能做到而这个你的欲望过大的时候其实可能你追求翻天覆地的变化不一定是这个组织能接得住的承受得了的包括我们的时候还做商用的机器人也做ToBe这也是个欲望对吧就是觉得我们有这个技术能力我们是不是也能成为一个全场景的机器人公司嗯你就会发现可能你的欲望跟你团队组织能力之间这完全是两个生意啊对吧就是这个世界上有多少能完全横跨2B和2C的公司你最后发现是超级小的对对吧就是他他基因不一样完全不一样对吧那again他就是你的欲望对吧你希望你只是描看到的所谓描绘企业的蓝图是多么的美好我们除了做家用我们还做商用我们是 [50:00] 我们技术能复能你最后落地这中间是有很大的落差的嗯这里面我觉得交了肯定是交了学费的所以回看你当时都马上任以后提出的那三个战略其实都对但是对了我们今天还在执行国际化而且我们现在海外的收入已经达到50%了我觉得在未来的几年会到60% 70%我们的多品类今天确实在做当然不一定是做2B我们...接下来几年我认为他的赞比也会更高而且我觉得今天基于我们看到的基于中国的创新和供应链的人力其实做一家从创新驱动来定位的高端的品牌是绝对可实现的而且是一个我觉得最重要的路径所以我觉得这几件事情最终还是在往这个方向发展我并没有对这里面进行很大的调整我觉得不是目标有所变化而是对于这个目标的欲望你怎么克制的和有节奏的去推动嗯我觉得自己可能跟嘉庆就熟了一点其实我想象这还挺反人性的因为像你你可能一出生很多东西都有了29岁就成了最年轻的A股上是企业CEO又感觉到了人生巅峰然后你在这个时候你确实就是人的人性就是我也没啥欲望了对吧那你怎么让自己再产生更大的欲望去推动这个公司的去发展呢你后来找到你自己内心的那个欲望没有就是你怎么让你一个什么都有的人去有欲望呢因为所谓的创始人精神很多时候是他从零到一他什么都没有他有欲望这个非常的顺人性那怎么让一个什么都有的人更大的野心呢那也有很多企业家什么都有了人家还在继续做对吧所以我觉得第一肯定是来自于两方面吧第一你肯定有外部的输入对吧就是说你人毕竟是一个环境的动物对吧就环境给你的反馈是什么对吧那你自然并不希望自己基于环境给你的反馈是说举决你听什么吧一副放就像你刚刚讲的你可以听很正面的东西就是对吧David你29岁了然后做CEO也都很好你可以产生满足你也可以去再做一些对比发现OK没比自己还很年轻而且可能还做得不够好还有成长的空间所以我觉得一部分是这个吧还有一部分我觉得肯定是自己内心当中的追求也不一样对吧就是说那那我的人生就就这样了吗是不是还有更多的成长空间或者企业是不是还有更多的发展空间我觉得在这个中间肯定会经历过自我探索的一个过程那是不是也可以选择去躺平了对吧那你选吗没有选未来会选吗未来我觉得到现在应该是不太会了吧啊这个要选可以早就选了嗯我36了我人生的不止三分之一在这了现在是远远不断的在扩张这个在这个企业的时间所以你这里面其实会有很多情绪上的东西对吧你比如说对企业和对团队的的承诺你比如说会有对自我价值的实现的追求你还会有自己特殊的身份在这个公司比如说我跟这个公司和我跟我父亲之间的关系他的一些羁绊所以这里面有非常多的因素在偶合肯定不是一个单一的那我可以是个很自私的人 但我不觉得我是个很自私的人那我去躺平那我不是那不是很自私吗其实比外界想象的可能要复杂很多就你当前的这个身份你肯定啊但也还好吧我觉得其实都创业的都很难啊对吧就是创业的也很难你看看创业的那你会觉得说哎其实他们也在克服困难嗯对吧所以你的欲望是啥现在你是在保下线还是在碳上线我觉得现在应该是在追求碳上线了嘛就是调整过来了对我觉得保下线可能对自己来说本来就不是一件很难的事情就是你从接任CEO之前已经完成了这个阶段对啊现在肯定是追寻探丧线你想探的是什么我觉得有非常多的维度去给自己定目标嘛其实企业马上呃我们马上198年成立马上到28年30年对吧此之三十年企业也发生了蛮多的调整和变化其实是蛮不容易的 [55:00] Mm-hmm. Because every company is a generation of companies, you have to change the generation of this generation. For the generation of this generation, it is about 10 years. So it's very interesting. If you look at Kovos, 98-08年 is a 10 years I always say that in 2008, it was a pretty good thing. In 2008, we had an event. And the event was a big event. It was a big event. and It was almost that time when we started a company. I was 12 years old. Actually, that's when we were doing a company. Right. Then we started to 2018, it was a 10 year year old Ah, that was a completely different thing. We were not in a OEM CCC企业上市的 We are a It's a very good company for the software. It is that there are companies in the world and in the world. It's a company If I look at the 2018-20, I don't want to see the 2018-20, this 10 years. The market has changed. we can't really become a We're talking about a global company. So Dave. This is a long time for the past It's a goal to be a goal, right? It's a company that is a full-time corporate company, and it's not just a We are a very talented company in China. This is our first-time business. over the 20 years. I don't know if it's Kovac or TK, but it's true that you're doing a lot of things like you're doing a lot of things like you're doing a lot of things. But today, our industry has been a lot of times. We have a car-a-car, a car-car, a car-car, a car-car, and a car-car. We have different kinds of equipment. Thank you. I think the first time is you can't take the next two to three years? 却把这十年没有白走 Thank you. This is a short-term goal. 常期目标我们再说假如从28年到38年 对吧 这个10年 The time also has a very big change. Bye-bye. We can We were still there when we were not a machine-like industry. Oh, 现在已经不一样了对吧所以再往前再往后看十年的话对吧这个世界又会发生一个翻天覆地的变化 I think that's still a lot. 蛮 exciting的. That's why it's a lot of desire. It's a very long history, and has been a long-term business company. Yes, I think 不容易的 挺不容易的 你对你自己过去这些年做CEO打doffer That... 5 6 分 满分10分 满分10分 这么谦虚 还是谦虚一点好 I have a space for you. You understand your own and short版, especially short版? I think this year is a good idea. Ah. Every single one is the short one Yourself is what? It's a bit more than a way to do it. It's a bit more than a way to do it. I think my design is a good thing. I've noticed that I'm not a strong person. I'm not a good person. I'm not a good person. you will be deeply interested in product and product. 肯定会 肯定会 哪几个产品是你趁入介入的 You are a product manager - Yes, yes. You are such a company, you won't have a product. I can also take all of our new products and all of our new products. We can't do it. We actually had a 21 年的时候我们有一个 It's a very important product. I think the entire industry is still around We did a few key decisions about the industry I think in 2021, we released the product after the year. 其实没有核心变化 That's when we were to The AI is the AI and the AI is the AI. And the entire industry's cost also low Actually, you can see that the business of the industry's design is not a good way to the original. It's very normal to change. Jacko. So like that. Um,最近几年我们其实在做非常多的新品类,因为我们有擦窗机器人 We have a guitar machine, we have a泳池 machine, and we have a whole family. uh, 进行扩展 I think these products are also very important. I have to put in a deep depth in the middle. to go to the team and go to the market Kowals how to choose a variety of products? Is it not a good thing? Over the 10 years of the country's growth growth, Jutab [60:00] 分的消费电子和硬件公司的成功都是来自于你要做一个基于这个时代的一个新的品类就是说很多时候大家也会问科普斯做别的家电别的家电感觉都比如空调几千亿市场什么的我觉得那种成功要素不高啊我一直对我们内部的描述我说我们其实比较像农耕文明不像是游牧文明就是我们是喜欢买个种子种田然后让这个粮食长出来的游牧是另外一种做法的对吧就是这个产业很大我要去咬一口肉嗯所以我觉得我们首先在历史上就是我们的基因是这样子的我们当年做扫地机器人的时候我记得大家跟我讲过一个很好笑的故事是我们在商场里面卖少地机器人消费者觉得是一个电子秤好就是那个时候是没有这个产业做得早对没有这个产业所以我觉得我们是习惯于这样做事情的就是在文化和基因上我们是耐得住寂寞所以你看其实做扫地机器人做得早我们做插床机器人坦率说做了很久我还没来公司的时候我们就有第一台到今年我们能出货200万台当然我觉得很长一段时间我们没有意识到它的潜力今天它其实我觉得在一个很强的爆发期我们的投入资源也很聚焦包括你像歌草记性也是属于早期所以其实我我认为在在做这些关键选择的时候还是去看说我们有没有一些要素当然你从管理这个是我觉得在概念上对吧就是我们的文化上的选择然后我觉得我们在时代上我们怎么去看企业的竞争能力适合做什么有没有?空间谢谢大家我觉得底层当然是说我认为在企业的管理上来讲其实我们找到几件关键的事情第一就是我们有没有一个底层的我们认为可以贯穿我们能掌握的产业的一些技术在你的能力比如说我们能自研传感器我们对于算法我们对于控制包括批量品质的交付等等就这些底层的关键要素我们是拥有的包括我的前端市场对吧我们拥有圈圈化的渠道能力其实今天如果我们作为个集团收入到200个亿或者是说到再往上走你很难选择做一个很小的东西了就你必须要瞄准好是说这件事情你认为是能做能在一个阶段快速能涨出来就如果它仍然是一个每年只是两三个亿的市场坦率说能够带来多少营收呢就一个点都不到有的时候对吧那其实它不是一个我觉得作为一个今天这个体量公司合理的一个选择所以我觉得这里面肯定是经过非常仔细的三选最终我们是认定是说OK我们认为在家庭的空间环境里面其实扫地机其实是一个我觉得跑得出来 跑出来了 目前是一个很大的产业除此以外其实我们后来发现其实还有蛮多东西我们其实可以基于这些要素来去选择我们做产品嗯嗯所以我觉得今天我们的选择是这样子的今天如果大家看真实了解CORS的话会发现我们应该是行业内最全的拥有能覆盖全球消费者家庭需求各种机器人的一家公司不只是一家只做扫地鸡群的公司其实科沃斯上市之后那几年整个行业竞争还不太强但是后来随着石头的出现上市然后包括追觅其实竞争是进一步加剧的你怎么看待这一批的竞争对手以及你们的在竞争上的应对每个时代的企业不一样啊其实还是那句话就是企业是一个时代的产物对吧就这一批时代的我们讲新的创始人或者新的企业他掌握的资源和要素可能跟你熟悉掌握的资源和要素是不一样所以其实你要面对的竞争环境完全不同竞争对手完全不一样但这个是你的重任对吧是是自己要去看明白的如果我只活在原先原先企业成长的时代里和他的时代那个环境所建立的要素我认为就算充分掌握了我们讲这个企业的在那个时代建立的要素他也不一定绝对的能在下一个时代成功每个时代不太一样要素不一样嗯所以我觉得这其实是一个对我来说一个责任和挑战你觉得这样 [65:00] 过去你应对他们的竞争表现的怎么样有好有坏了你觉得你高估了竞争还是低估了竞争我觉得高估了自己低估了竞争为什么高估了自己我觉得自己在一定程度上还是了解自己的短板对吧就是自信和自大可能只是一线之间所以肯定过分的我觉得还是高估了自己但是我觉得也不至于自卑吧就是想明白了其实都还好嗯对你接下来怎么应对竞争首先竞争永远都在竞争不会因为你特别是这个产业竞争不会因为你怎么样不存在对吧就竞争永远都在你需要在这个过程当中其实企业我觉得最终就三件事嘛第一件事情你是不是看得远第二件事情是不是你跑得快我觉得第三件事情就是你不要犯错一般企业不至于产生巨大的问题如果你这三件事情做得比较好大部分情况都在这三件事情上出现对吧就是比如说是否足够的看得清楚变化看得清楚自身的能力我们所谓的跑得快就是你的企业的最终的执行你的管理是否能让你身体运转的足够强第三件事情我觉得就是我们讲内心中的问题就是说你对于合理欲望的追求和不合理欲望的克制之间的关系很多企业会犯错犯错其实是最大的致命伤所以你觉得这些竞争最后的都要回归到企业自身上来你觉得跟外部的这些竞争对手没有关系你会分析他们吗我觉得会看看完以后最终你会发现他只是自己要改善和调整就你不能羡慕你健身你不能羡慕别人身材很好然后你不运动仍然吃垃圾食品有什么用呢对吧如果你认为自身是能做到的你去付诸于行动就行了嗯也不是很难然后一步步自律一步步去基于目标付诸于行动达成你的目标嗯你有被竞争搞得很困扰的时候吗困扰是想不明白嗯是想不明白而已就是那只是最终有发现那只是自己没想明白你如果想明白了其实知道怎么改变我觉得都还行我觉得一个企业最好遵循的百分之七八十你持续能力的复制百分之二三十能力的提高我觉得很多时候可能会希望有百分之八十能力的提高二三十的复制其实复制本身就是你在扩张和变强的过程就是我们讲运动本身就是你足够做repetition对吧然后你掌握这项技能和能力我觉得今天其实科沃斯在我们的战略执行中是这样做的就是不会过于的去思考我要短期发生强大的翻天覆地的能力的变化我觉得去做该有的复制在遵循你比如说你产业的合理的边界上来去做所以我们其实今天我觉得在我们的产业的选择在市场的选择是在遵循着这条道路在做的我觉得最终还是回归到说其实你会发现企业发展的过程不是一个只有一条直路和一个终点它其实是有一定的选择也有一定的取责所以你很难说就是说我有一个对手然后这个对手他就是我的目标我觉得对手不是你的目标对吧就是而且大部分情况下这种你死我活我也看不到最终变成什么样我们在中国看到的所谓的这么多知名企业的针尖对脉盲也没有怎么样还是各自都在互相以钢练钢让自己变得更好我觉得是这样的一个过程它不是一个企业发展的目标对手不是一个企业发展的目标它存在你要应对然后你要在这过程中让自己变得更好它是一个试经史对吧目标还是你企业自己对未来的愿景对吧包括你坚持的东西我觉得这个是目标比如说你怎么看余昊没有什么看法它只是存在对创造用户价值这是我认为最核心的消费者其实绝对从来不喜欢桑神还是讲就是说你对得起消费者最好的方式就是真的交付到他所期待的的结果因为我觉得其实我们 [70:00] 做这个产品其实很多时候新创造的品类它是没有被标准化定义的你要去定义他不是像过去这个事情他就是这么被定义好了的你要去定义我觉得这当然是一个非常激动人心的事情可以不断的基于产业创新的要素去不断的定义更好的产品但是这里面就是一个不断循环的过程就是消费者会给你反馈其实我们刚刚谈到全球化也是的就是说其实全球的消费者是大不相同的我觉得中国企业未来的竞争一定是全球的竞争而且是谁能更早和更好的做好全球化的竞争嗯合理的状态下 中国企业应该值就是营收可能中国市场就是30%啊其实有一个巨大的市场空间是在海外而且但是对于我们怎么去了解海外市场其实你会发现全球消费者差异是很大的所以我觉得这个其实是一个最关键的事情吧对企业发展嗯你觉得消费电子的核心壁垒是什么呀没有核心壁垒有核心比赖有什么核心比赖我觉得品牌可能是品牌我认为只是消费者对于他上一次购买你产品的认知帮他快速决策下一次购买嗯但是你下一次交付不好那也不是避垒了是的嗯对吧就是我认为它就是个记忆当然取决于是什么比如可口可乐永远味道不变OK但消费电子没有永远不变嗯对吧就水永远不变很多东西可以不变它能产生永久记忆或者很长时间的记忆但是消费店子是在变的我觉得他只能说今天消费者买了这个产品他对你的品牌产生了一个记忆帮助他可能在下一次做一个选择但是下一次的选择消费电子产业它就会变所以下一次如果你变得不好太行!这个记忆我觉得就戛然而止了嗯所以肯定不是品牌那有可能是什么我觉得要看我觉得你可以说苹果肯定有对吧但是也有很多我觉得甚至绝大部分消费电子是没有的就是他苹果的存在基于他的某种层上的网络效应但其实消费电子如果是存硬件的话没有网络效应它就是个规模效应对所以这个这个是不太存在的那你不试图去构建壁垒吗做投资的投资人都希望你有壁垒对吧就是你能源源不断的赚钱但是真正的壁垒只有垄断说实话就是嗯在一定的程度上来讲在今天一个世界在快速变化和爆发的过程当中垄断是很难构成的而且理论上也不能存在嗯所以我其实觉得企业只能相对的找到你的规模效应但是不一定有很多企业能够见壁垒嗯所以在这个过程中就是要快速找到自己的规模效应迭代吧速度的迭代对吧我觉得仅此而已 我觉得我还是个比较现实的人说我觉得很难贸然的说OK呀我再构建一个壁垒这个壁垒来自于科沃斯的品牌和我们拥有的所谓的全球消费者家庭的了解这句话可以这么讲但是他不一定是真实的很多企业可能会选择讲这些东西但我不觉得它是真实的好嗯竞争中怎么赢呢看得远看得明白跑得快克制欲望扫犯错你最大的错是什么呀过去今天我觉得拥有能力不匹配的欲望你但是刚才说了呀你的那几个方向是对的呀对所谓的能力不匹配是能力不匹配的地方不一定是欲望可以是能力不匹配那你要提升能力对你不仅是改变欲望对我觉得方向没有错是是能力改变能力就行了现在能力改变的吗提升到了我认为肯定有所改变啊嗯但是没有什么东西是绝对的2022年底ChanceBT出来了其实AI大模型开始改变了整个行业你怎么看待新的技术变革因为企业也是时代的企业在下个时代你觉得科乌斯会怎么做呢我觉得这两方面呢一方面是说 [75:00] 你企业就这样子的一个技术变革我觉得对企业首先我们一分为二有两种影响一种影响是今天基于模型AI agent对吧你企业的运作管理方式可产生的变化还有就是你的产品对吧一个就是你的运作方式一个是你可产生营收的方向那我觉得今天我们先谈第二者对吧第一是说我们能看到在过去几年其实正面产生营收方向的都是做行业infrastructure的公司苏州也有很多其实做什么光模块啊对吧这种各种各样的就是我们讲就整个token基建的这件事情这个肯定不是我们的产业那无非就是我们还能选择是今天的我们讲physical AI巨生这件事情当然我觉得从这个角度来去看我觉得还是一样去看如果看十年的话第一我认为今天做用整个大模型然后包括居住那件事情我估计三到五年内可以有一些商用和工厂的落地应用我估计但我们是做2C的我们是做消费者家庭需求的我认为那个应该是一个五到十年的过程当然如果我们看一般的一个创业企业现在这个很火对吧语速也是十年才上市那其实我觉得这个可能是要一个十年的过程那三到五年内如果是个to be的to工厂to industry的需求而且我认为那个是有条件落地的因为我觉得机器人可能在生活当中或者说在应用当中最能替代的还是一些你今天把人更多的去培训成机器人的一些工作他高度的标准化不过于追求泛化能力那么强吧那但是如果到家庭当中其实我们会认为是说无论是硬件到软件可能成熟的条件还有一段时间所以我觉得对我来说如果把这个放到一个十年的周期去看的话我更多的会认为我也不是说认为科沃斯需要过于急迫的今天去做一个什么巨身机器人带到家庭当中因为它不现实但是我们会在这个产业过程当中而且我们一直自身也是这么认为的我们是一家从做工具未来转型到做一种管家机器人的公司所以我觉得这个是我们讲的说整个这个时代带来的如果说对科沃斯这个产品和你产生营收的方向的变化另外也就是组织了我觉得这个其实大家也谈了很多对吧就是AI今天对于组织的变化我们作为一家企业肯定也会这么去思考包括也在时间所以我觉得今天我们内部大概是对这件事情是怎么共识你觉得在未来科沃斯会是一家制造业企业还是一家人工智能企业我觉得我们今天做的产品和产业本身也不是说完全基于制造基因在做事情嗯本身你要去用创新去定义消费者需求或者去探索消费者需求用创新来满足它本身也是技术上的活也不是说你在只是基于大规模制造的降本或者效率能做得更好我不倾向于在这个方面对企业需要进行这么绝对的定义没必要我觉得今天已经很多车企在把橘子在分拆这是一条选择路径对吧就是说其实今天行业有hype对吧就是我们讲有热度有泡沫也可以这么说吧对吧那那其实大家都在往一个方向在做说实话没有什么本质区别就是我不觉得有本质区别就是反正一涌而上然后最终你会发现没有太大区别我觉得今天你要在中国产业链拼一个机器人出来也不太难对吧就是在深圳拼一个机器人也不太难甚至我觉得头部的巨森麦克给你你说在外面包装一下说克沃斯可能也不难目前其实这个行业还是一个我觉得很大的锤子在打一个很小钉子的过程但我觉得拿锤子找钉子没有问题就是说很多企业一开始也是这样我记得我觉得当年其实无人机刚出来的时候大家也不确定这个事具体能干嘛没 [80:00] 我有家公司叫 Parrot 那时候应该当大疆统部甚至更早吧那个时候那家公司后来选择好像有一次跟Walmart合作然后就把它变成一个玩具当然这个钉子可能找错了对吧就大江最后选择了作为一个我们讲是prosumer就是所谓的偏专业消费者的场景对吧而且它是一个最终变成一个生产力工具这个钉子可能找的会更好一点所以今天其实整个巨生我觉得都是在拿锤子找钉子的过程早来早去我觉得好像没有太大区别吧都在都在说往家庭搞最后都是搞到工厂你觉得这个不是你们现阶段最重要的事我不觉得这是我们现阶段绝对最关键的事情就如果是我觉得我们肯定要去思考就是怎么怎么走一条自己的路径出来因为一种选择就是跟所有人一样也没有什么本质区别了这没有意义对不对就是所有人都一样对吧而且可能别人在这个环境的竞争中比你有比较优势对吧比如说你是出商企业你不用去考虑交付营收和利润的问题你只要出paper和出demo就行了,对吧?还有一种是说你会发现丧事工是在搞的或者大公司在搞的除非是绝对体谅的有点有真的一种所谓有闲钱可以干这种事但是我看到小朋友不是刚分拆吗小鹏也没闲钱干这个事嗯或者他要去思考他的投资人怎么面对这件事情他也希望拿到更多的社会资本对对吧就是他不可能靠自己的资本去驱动这件事情他肯定做了一个选择和决定而且创业公司对于核心团队利益分配也更好对所以这里面其实就几条路可以选如果跟今天跟大家一样的话但我并不觉得这件事情是一个就是今天我们需要下判断可以再等等虽然自己是做这个机器人的也希望就是说未来十年科沃斯在这机器人肯定有发展啊这是肯定的我觉得这个目标是没有变的我觉得只是自己我们自己要去探索一条自己的路径出来对吧就是说跟着热度的一种方式我不觉得这是我们的比较优势所在但是你刚才也说你觉得科沃斯做事情应该到那个农耕种地的人对那他需要做得早那今天大家是游牧还是农耕今天是游牧对吧就是都觉得这是块肉都觉得在一级市场好拿钱都觉得这是创业的一个比较好的方向是有目吧嗯我认为是这样对吧那如果是农耕的话我觉得我们肯定在做一些事情比如说我们在做一些巴结我们肯定也有研发投入在这里面我们肯定也有包括对产业链我们有做投资有做一些关键的投资和布局但是我觉得他不是不是一个我们今天需要去抢肉的状态嗯没有什么这个肉是什么肉我目前我也没有看到肉在哪这个肉是虚幻的大家再描述一个如果从汽车你是能有可对比和可参造的那个时候一年轻松国汽车的保有量是放在那儿的电动化替代汽油化燃气化这是一个完全可对比的数据对吧?车也没有因此变得更多只是在这里面产生了替代但是巨森这个肉怎么饿怎么怎么量化大家现在很想象它是一个新的市场谢谢大家对是它是一个新的市场它是一个新的市场但是他有多大呢?他未来可以无限大对吧因为我们讲的替代人了对吧他可未来可以无限大但如果但是我觉得到那个状态下的话其实你会发现就这个市场对于一个企业的估值大概有大概能变多大今天语速是2000亿中国的第一固执企业是4万亿假设这是未来最重要的一个产业今天去比如说投资欲速我们讲说随便一个个人对吧那他就是成长二十倍当然没比他超过4万亿啊对吧但是我还是这句话我觉得大家对于就是技术带来的这个变化的热情是非常高的但是最终他能成为一个多大的事情其实是要经过一个满藏的过程嗯才能落地的比如说无人加水对啊就是我经常在路上看今天有多少消费者全藏仅在用无人驾驶呢因为每台车卖的都有都是讲了这个功能嗯但是全藏 [85:00] 我觉得在中国消费者应该也不至于说过半我有一台特斯拉的Model S买的时候马斯克就说这玩意有FSD了十多年前的老爷车了那你到今天看其实全球的自动驾驶那比中国更差了中国已经是属于加速空间里的佼佼者了其实也不多所以我觉得我还是比较理性的去思考这个问题吧你觉得那个属于科沃斯的路可能会是什么样你现在有没有一些构想你不想同质化的跟他们做一样的吗第一我觉得如果我们去看啊就是说我觉得第一中国未来的供给硬件供给的力量会很充裕所以其实可能我觉得在硬件上面来讲其实整个产业链未来应该是很丰富的那其实你掌握的东西可能你真正要掌握的关键是什么可能是你懂 没必是软件但软件其实我们也知道如果今天你要搞个世界模型那个投入巨大就是巨大而且其实大家今天都在搞数据采集而且数据采集的标准化也在快速迭代对吧就是每一年前的数据采集的方法到现在可能都不一定有用对吧我昨天前两天才看到Figure不是发了一个app然后说什么大家来搞数据采集所以我觉得整个产业还在一个确实比较出气的状态我觉得对我们来说选择一个合理的节奏吧如果当我们看到硬件和软件能一定的落到商用场景当中而且是我觉得是有高的鲁邦性可被复制和可被规模化的那可能那个时候离家用不远那那个时候我觉得对我们来说是一个很合理的事情在你的想象中你觉得人工智能或者智能驱动的这一波家用电器会发生什么巨大的改变吗家用电器这么多年一直都在被智能驱动都说在被智能驱动对吧就是电视也有AI啊空调冰箱也有AI啊但我觉得消费者是很理性的就是一就是在竞争的过程当中大家都会去讲这件事情但是消费者最终其实用增金白云去置换的时候我觉得还是比较理性的就是最终肯定还是看你交付的性价比好不好我们的产品都有AI在里面都会负能肯定有啊就是扫地机器人要避障啊我们的割扫机器人要避障啊做物体识别啊做一些这种帮我们的效率提高啊一直都有但是我觉得很多人也会问我就是巨森出来了以后会不会就科沃斯这家公司不存在啊对吧因为感觉就是平替了嘛但我其实觉得应该未来等发展到那个阶段扫机机器人渗透率应该挺高了大家应该不至于说要让你的机器人在你要为你的机器人再买个吸尘器应该不至于对吧包括今天比如说我们在海外去做割草机器人其实消费者已经等于说把手推式的给替代掉了那巨森进来的时候应该不至于为这个机器人再买一个手推式的割草机对啊对所以我觉得其实我个人更倾向于说去思考机器人它有点像像达尔文的进化论一样的就是说我们未来肯定有各种各样的机器人的物种而且它会基于它的场景做深度的演化达到最佳的体验或者适配这个场景的它长的能力吧当然may be有这种两只手两只腿的类人的存在也会有我觉得非常多种其他种类的机器人的存在那可能是一个比较合理的状态要多远我们也是我们人也是自然世界的一个物种而已对啊游泳也不是最强的所以我觉得那个是一个比较合理的状态所以你们会在你们认为合适的节奏去做未来的产品定义你觉得赫洛斯会不存在吗在那个时代你感到有压力吗我觉得不存在有很多别的原因和要素不是说这个时代仅仅是因为这个变化就不是因为技术变革带来的技术变革很重要但是技术变革替代的企业倒闭的企业真的有那么多会变有很多企业对 [90:00] 那只是部分企业没有跟上这个时代的变化嗯对吧和一些其他的关键要素我觉得只是这样它不是一个绝对的就是说它出来了你就不在了机器人它也分大脑派和身体派吗你们肯定属于身体派如果做的话你们会进入到模型那一层吗我觉得目前没有没有进入模型你有试图投资一些模型吗没有嗯我觉得我们可能会更擅长做产品定义吧嗯去思考消费者基于我们我们去理解消费者家中的需求到底做了些什么事情嗯你对于人工智能的态度是不是相对偏保守一点啊?我觉得它带来的影响肯定是存在的这是毫无疑问的无论是对个人对产业都存在但是是不是在一个很短的时间产生翻天覆地的变化我倾向于更理性的去看嗯目前为止我所感知到的或者说普通呢消费者所感知到的我不觉得带来了决定性的变化就是之前Sam Ottoman谈AGI现在也不谈了对吧也是去做coding了对吧那个时候感觉他在谈的时候觉得完了就是超级人工职能马上就来了现在也不存在当然我觉得有些地方确实能感受得到AI今天如果能做这种AGI的能力去做视频啊做内容也很强对吧我们还是在面对面的在对谈你的这个内容产品仍然是内容生态里面的一个很关键的必要的一个存在也不至于说完全替代掉今天创作者就啊就没了就生成了就没了大家会基于这个能力做一些提高吗我觉得人还是喜欢看人的内容的我也这么认为当然大家有以前大家会说没比AI的内容生成不过好吗对吧 太AI化了然后继续让他变得更好变得更好但你也有你的判断人还是喜欢看人还是喜欢看人的内容如果消费者在外面看到一个巨森在跳舞消费者看到的是什么在街上有很多这种 对吧我觉得看到的只是个热闹觉得挺有意思的他能跟你挥挥手嗯就普通消费者其实是这样子的当然我觉得从业者是一种情绪对吧我们对技术的驱动然后对产业变革的驱动这种情绪很重要我觉得欲望很重要我不是说欲望不好欲望很重要它是一个强大的驱动力对让这个世界产生某种变化嗯但是我觉得今天村晚有一堆机器人在跳舞然后消费者感受到什么变化对他们生活的变化干活还是一片荒漠对啊我希望有一天当然是绝对是那样子的希望有一天包括我也希望科沃斯在那里面是很关键的一员能把一个机器人带到消费的家中我们底层我们做这些产品是希望帮消费的解决问题毫无疑问我们希望节省它的时间我一直认为我们其实做的一件很关键事情是不是说只帮大家把地扫干净或者草歌好底层甚至是帮他节省他的时间嗯有巨生这样子未来有这样的机器人的出现我觉得当然是很好我们能释放更多消费者的时间好但是我觉得它是不是一个明天会出现的事情我绝对不这么认为它明天就会出现这是克制还是悲观还是保守或者他只是理性你会觉得这波技术浪潮有可能是把科乌斯带到下一个时代的level阶梯的可能性吗可能性存在那从这个角度来说是不是应该更积极的去拥抱它我觉得所有企业可能都会这么去想对吧那积极地去拥抱它但是我觉得在做一个企业今天做企业治理和管理的时候他肯定是要有一个正确的节奏的就是他不是我觉得只是一个情绪上的一厢情愿就像我刚刚讲的就是说可能只是个人的想象力说我有一个面对一个巨大的来的浪潮我们可以翻天覆地的产生变化那个当然是我觉得欲望的一个也不是个错误是个正确的方向但是去做的时候我觉得肯定还是要去思考步骤吧对吧 就是什么步骤合理 能不能是今天我们能做的 存在的住的 [95:00] 我觉得这是一个平衡你在苏州也刚好生活了14年了是你喜欢这个城市吗我一直以为你是苏州人结果今天我才发现不是这个城市很有意思就是历史上也没什么天灾所以我觉得他孕育了一些本地的文化我个人觉得在全球乃至全中国很少遇到苏州人租资人不怎么往外走比较比较生活在树中以前也是鱼米之乡也比较富裕对吧就没有觉得需要逃难啊或者说需要去往外扩他确实是一个我觉得苏州底层的一种文化也挺有些程度我觉得有的时候感觉跟加拿大挺像的比较安逸 它不是一个像北上广森特别特别激动的一个城市但是苏州也很重要 苏州仍然是中国工业排名前列的一家城市而且其实今天看今天这苏州其实无论是做机器人也有非常多的企业包括我们刚刚讲的AI的infrastructure基建上也有很多企业在这这是一个就是你安心做事的地方少了一些喧嚣但是挺扎实的安心做事你觉得苏州跟你性格还挺像的是吗可能是吧但我不确定是因为在这生活这么久变成这样的还是本来就这样这我不确定作为CEO大脑你觉得你现在跟这家企业的毛细血管连接上了吗已经连接上了嗯随着你深入这家公司时间越长你会觉得你更了解你父亲吗当然我觉得去了解他是一个一个创业者嘛对吧这是他搭起来的一家企业在生命当中很长一段时间对这个的投入度是极强而且我觉得不太会发生变化就你已经习惯了几十年的事情是很难发生变化的所以能理解说就是说他对于这个自己事业的热爱那你觉得你的责任是什么作为创二代我与这个企业也是一体了我有这么长的时间的投资和投入在这个里面我不是一个分离于他的事情我肯定是跟他为一体就像企业有非常多的长期工作的员工一样的大家其实是生活生命中的一部分它占据着我的生活自己本身的个人的我觉得在精神上的投资也在这上面嗯你跟他长到了一起对是没有办法去做割离的你肯定那你的使命作为一个企业今天的一个关键的管理者那就是要让这个企业发展越来越好你刚才好像没有告诉我你的欲望是什么发自本心的一个当下的其实做企业或者做CEO你在那条路上啊也没有什么退路啊你只有越做越好越来越好是一种欲望不肯定啊也可以原地踏步 原地踏步就越来越坏你都在赛跑你只能越来越好但你说我怎么量化呢说成为全球第一次第几的什么什么其实这个我觉得都是比较虚的说实话对吧就是它重要吗很多企业已经是全球第一了企业家也在干活啊也在努力对吧就是说你的欲望在某种时候最终就是自我实现自我成就了对吧就是自我是否能不断的设定目标设定困难或者基于目标有困难你要去克服你的欲望或者或者你的成就感是来自于那个我觉得可能在我父亲上看到很多吧你想我记得可能他40岁跟我说要退休 50岁跟我要退休 60岁跟我说要退休你会发现好像也就停不下来嗯所以其实就算定了一个自我的设限或者自我的一个目标达到了你还是在想What's next有的时候其实达到了一个顶峰你会觉得啊我都得我都都都获得了当你当CEO的时候就是往往你其实很快就会失去我觉得大部分其实你看就是说如果大家觉得我都获得了我该有的然后我达到目标了然后其实你会懈怠你会缺失下一个目标感你往往很快迎接你的不是更多的获得 我觉得是更多的市区但是我觉得这也是更了解他的过程你会意识到就是可能一直在战斗的人就就一直在战斗你享受战斗吗我觉得以前我不是 [100:00] 特别有血腥的人嗯还是这句话就是说你可能拥有的比较多所以没有需要去拼搏和对厮杀和获取对但我觉得我是有的你是被环境激发了是的人是环境的动物你是这几年被激发了我觉得他在逐渐的对固化或者是成为一个越来越核心的一部分你也不能说以前没有吧以前如果完全没有我也可以不来上班就是躺平就好了肯定某种程度上是有点欲望的想要获得点东西的但是它会越来越随着这个过程我觉得企业家都是这样吧谁谁第一天上来就是说我要他只有一个小目标小阶段的实现然后再去定义下一个阶段的成长和目标再去实现我觉得都是这样的我相信你访谈的每个人都是这样的嗯大部分如果上来就说我要定义到一个以天为目标的可能也不太现实你刚进入公司的时候或者你刚当CEO的时候你面对的可能是很多你父亲老部下你怎么收复人心呢你是要做这个吗我觉得其实更深度的其实是了解就是说其实人跟人是要建立信任的对嗯但是你永远并不知道的是这个人跟我父亲在什么时间点经历过什么对吧他们是怎么建立新人的他们是怎么沟通的他们关着门是怎么沟通他们在微信里是怎么沟通你是不可能知道这件事情的所以这里面其实它确实会产生一个你要克服的困难那说实话这个最后有的时候我个人觉得说实话是看缘分的没有绝对的方法因为两个人怎么相处是基于他们自己就是有的时候我还是认为就是说我没有办法逼迫我自己绝对像我父亲没必是大家的期待他最好认为我像我父亲但是这是不可能的嗯对吧所以他需要两个人的共同的调整而不是我一个人的调整如果只是我一个人的调整我其实觉得这不现实所以这是真实会发生需要你去解决的事情对吗当然啊就是有些能解决有些不能解决不能解决怎么办不能解决那我们觉得我觉得我个人的观点我觉得企业就是你还是目标导向吗你基于什么目标导向你的个人能力是否匹配这个目标如果能调整就调整不能调整那你肯定要去思考能力怎么补充嗯还是比较客观的看这个事情你觉得这七年在你的治理下科夫斯组织和文化也发生变化吗我希望看到的是我们更年轻了对啊就是而且是啊就像我刚讲的我们我们中国区的负责人管理几十个亿的业务跟我同一年进公司对吧也就是说其实我们是关键的年轻人在关键的岗位嗯我觉得这是一个很好的发展方向如果这么多年回到你刚刚那个问题是我有仅仅就是我父亲的老部下在关键岗位那这个变化可能没发生什么变化嗯嗯对吧所以我觉得其实这是我希望看到的我们有更多的年轻人在成长在关键的岗位这是好事我相信很多人都很想问你包括你周围有很多就是跟你可能身份相似不管是长二代富二代或者是创二代怎么说都好这些三分没有哪一个是自己给自己的但是是事实可以接受啊,是你觉得接班到底男人在哪呀我觉得最难的是你今天进入的企业或者你要接班的企业你就是这里面有一个我觉得一个交叉点就这个企业是在可能父辈在某一个时代基于那个时代的要素成功的嗯所以这个要素包缓了当初的时代背景包含了比如说组织和人才对吧包含比如说客户关系二我觉得接班这件事情其实大家的期望无论是父辈也好 个人期望 [105:00] 也好总是会说你能不能把它带到下一个时代对吧穿越周期的下一个时代而我觉得这个交叉点就在于是说上一个时代的一切的要素是不是一定存在下一个时代我觉得不是百分之百的有和不是百分之百的无有一些最关键的东西你得找到但是又另外一方面就是说你需要在一个相对框架的存在的房子里面继续和调整和建设我觉得其实核心的难点其实就是这个当然又会变回到是说你个人是否也拥有能力在这个新的时代本身就能掌控这个时代的要素如果只是说我作为期望的新的时代的人到了上一个时代里面去你也没发生变化你也没办法再把它带到新的时代那这个接班也不算成功对吧所以我觉得其实我的抽象思维是这么讲这件事情的这么去理解这件事情嗯具象一点的话就科沃斯来说你觉得旧时代的要素是什么新时代需要补足的要素是什么改变的要素是什么谢谢大家其实我觉得最后本质还是很多文化上的事情因为经营方式肯定或多或少会有变化中国企业变成国际化企业了这是一个很自然发生变化的东西其实我觉得是一些文化上的东西对吧就是说我们讲说比如说真正父辈如果在做创始人的时候他在创始的一些对企业治理底层文化的一些关键我们企业是比如说很务实非常务实的一家企业你刚刚觉得我很务实我们就很务实我们就是一家很务实的企业我们不过于做喧嚣的事情啊然后我们也认为但是我们不代表我们讲说我父亲仰望星空脚大实地不仰望星空吗你肯定没有办法像科沃斯这么多年发生变化基于每一个时代你要去做调整但是我觉得角大实地还是说我们追求的是稳健和长远对一家企业的经营我觉得最后的底层是一些对这些文化的理解嗯啊我在想刚才我们聊了过很多次反反复复讲的那个欲望的问题,它是不是也是接班的一个非常关键的要素,因为你需要在这些二代身上找到那样,就是他自己内心需要萌生出这样的欲望,而这个欲望又不是同龄到月,它是延续着父辈的一个基业来的。我觉得欲望有人有啊有人没有对吧有人不接班接班多还是不接班多我觉得能接班的首先是幸运的就像我刚刚讲的我觉得有很多事都没法解释企业都不在了或者说企业都会消亡当然我觉得中国其实你从改革开放经历到这个时代坦率说这是一个话题因为我是这么看的对吧就是说这么多年了其实基本上一代创业者差不多到了一个岁数所以这其实会面对一个以前美国或者日本都面对的问题这里面必然不可能所有企业都成功那要不是这个社会就没有变化了没有迭代了对吧所以必然会有一些企业可以那我觉得这个东西其实首先是大浪逃杀逃下来的对嗯嗯也有如果看以前的欧洲美国日本企业有很多就不存在也有很多做得很好的所以我觉得可能最终如果去看他那些关键的要素还是在于说你在接班的时候你个人对这件事情欲望谢谢大家存在但是其实嗯我觉得90%都是最终你要去克服困难欲望这个事情还是比较简单的有这个欲望其实是一个很简单的事情克服困难是比较难的对啊你最终就是要克服困难在你接班路上最大的几个困难是什么好像困难都可以跨越有的时候我觉得可能还是我跟我父亲对于企业发展的思路大家想要的结果是一样的就还在这儿欲望是一样的对吧想要起越来越好但是怎么做到的路径是不同的然后在这个过程当中其实大家怎么去沟通分配工作调和你觉得他这样的创一代和你这样的创二代你觉得有什么不一样吗我今天觉得没有不一定有太大的不一样我仍然认为自己在创造我并没有觉得我没有为科威斯创造我觉得就是自己可能更多的会拥抱,就是说你怎么去真的做好这个责任吧啊我觉得这个不是说你只在这个位置上 [110:00] Yeah. and how to do this job. Why do you call him "Khien-Then"? "Cannessing" 这名字我不是小的时候不是特别喜欢感觉压力很大哦然后呢然后你就只能接受吗 I don't like it, but I have a lot of pressure. When I saw a lot of people, they would say, It's a name that is a key to hope. That is a good name. I think Hmm. I think 这哪个小孩的名字是自己可选呢? No one child has their own name, it's a hope, right? It's a hope, right? It's a hope. You are now loving it? 挺好的 Ah, pretty good. It's a good one. Do you feel like it's a big one? 压力当然大 能做CEO说没有压力吗 不可能 肯定有压力 你喜欢压力吗? 现在 我就在享受一个 I think that the process of growing. It doesn't kill you. that you can be stronger So you're still there for yourself, right? 必然 不可能要求只是来自于 周围的人第三方啊第三方的要求也没用啊 最终肯定还是一个自我对自我的要求 你会怎么看像90后那些好多的像王欣欣呀这样的创业者JK呀 刘靖康 对啊 他们都是你的同龄人 你会觉得你们有什么不一样吗 肯定不一样 人家是创业的 Yeah. I think It is because they have a lot of 企业家精神是更浓厚的 This is what can feel. It's more like a child. It's just my son. It's my son. It's my son. I think it's a lot of a family. It's a lot of a family. 还是不一样的兄弟啊 Thank you. Bye. It's just a little old. This is the company. Oh, this is your brother. Oh, this is your father's another child. 每个企业家不都会觉得自己的企业是自己的孩子吗?是的,你小时候会嫉妒这个小孩吗?因为你不禁把时间投入太多在这里了?没有。 No, I didn't have this kind of feeling. It's good. Do you feel like JK is more like this? More like this? I think this is not a shame. This is a shame. It can be a thing. Like I asked myself, I think I have. I'm not a. I think I have. I think I have. Oh. So I think It's a you're successful. I'm not a good person. You just accept it. There are different. I just saw the difference. There are certain differences. But I think that it doesn't mean that I didn't Mm-hmm. It's a little bit different, but it doesn't mean I didn't. It's not a matter of nature, I think. It's also in growing, in learning, in learning, in learning. Mm-hmm. I think There are many things that I can do well and can do well. It's not a big mistake. - The only way to get the friends are more than enough? Yale, Yale. 到一定程度以后其实接班不是那个核心话题。 Yeah. It's not a goal, it's a process. The goal is always to become better. It's also a good thing to do. The goal is to become better. 对不对 That you got what? 对吧 也有很多 我相信也完成接班了 然后企业不一定说 今天在这个时代 能找到更适合自己发展的路径 Right? It's not just like all CEOs who are thinking about how to build a better development. So I never thought this was a It's a "jeg" and "jeg" is a "jeg" It's a "jeg" It's a "jeg" and "jeg" is a "jeg" I think we can have enough knowledge to be able to face 10 years ago, you would like to see what kind of Kovac is? I think 第一个我会去思考说这个时代的一些 关键的要素是什么 Thank you. The first thing I think is the technology of the change I We talked about two parts of the effort. One is 对于你的产品产业的选择 On the other hand, 对于你 组织管理的变化 Mm-hmm. This is the time of the world that is going to happen to change. 就是必然的 Yeah. 第三 [115:00] 中国企业的全球化也是一个非常有意思的话题对吧我们看到了很多成功包括科沃斯也在践行我相信基于宏观环境也会有很多不一样的挑战嗯所以我其实觉得这应该是未来十年的一个主旋律吧如果科沃斯没有做成什么您会觉得自己不成功我肯定希望是说未来基于我们讲是说我们自己认为我们怎么从单品类到多品类我们怎么从工具到未来的管家我肯定是希望这件事情能做成功的我今天在企业我追寻的是对得起自己该承担的责任然后为企业制定一个好的发展的目标然后带领企业达成这个目标我希望我希望能做出一些事情是有价值的是能创造的你个人有没有非常崇拜的企业家或者是其他的商业领袖呀我觉得没有固定的一个吧其实做CEO你会发现好像你出去吃面馆吃个面都会在想人家怎么经营这个面馆就...就是我们讲就anywhere anytime好像都是可以学习的真的我会有这个感觉出去看看咖啡店也回去想人家的咖啡店怎么经营对吧当然你做消费电子也好做科技也好你也回去看就是这是你的能量的获取好像是无处不在的或者应该无处不在的然后时代也在变迁对吧很难具体量化到说它就是某一个你一定要去模仿和学习的对象我觉得这个是我觉得以我了解大部分的企业家都是好学的都是愿意积极地去学习不同的东西的你最近遇到一个CEO老师是谁啊Maybe可能是一个面馆老板前段时间我去了一趟那个胖东来我觉得他能在一个四线城市其实把企业做成那样还挺有意思我们会请每一位嘉宾推荐一本人生之书你有吗谢谢大家我觉得对我印象能产生影响的应该是我在上大学的时候我父亲送了我一本道生和父的活法那我会不会说嗯可能那对我在早期对于企业或者企业家怎么去经营形成了一些想法嗯我还有一些快问快答一个全球范围内你喜欢的食物烟麦碗为啥?快啊?他很健康一个全球范围内你喜欢的地点深圳为什么呀?我觉得它是出生的地方挺有意思的那个地方很有热情很有激情我觉得遇到的人我是打车遇到的师傅都会问小伙子你哪里来的我说我苏州来的但我没讲我在深圳出生他说哎呀你看我我这年纪都来深圳闯荡你应该来深圳我觉得就是特别好深圳的名片而且可能跟自己在哪出生有点关系吧嗯基于你当下的认知一个关键的重要的Bets赌注是什么我觉得是竞争全球啊我们的工作室叫语言级世界工作室当你第一次听到这个名字的时候你会想些什么我觉得产生两个想法第一是语言是一个很伟大的创造人类很伟大的创造然后语言可以我就完成两件事情一件事情是我们讲说信息的传递流程和传递记忆和传递还有一件事他能创造对吧就是我们讲就是说你可以写你可以记录一件事可以写个故事都是语言所以我觉得我们对世界的理解也是如此部分是来自于我们讲这种流程和传递我们对世界的理解还有部分是来自于用语言去描述一个你想要的世界或者说你想象中的世界嗯啊